文｜觀潮新消費

近日，「華萊士正式宣佈退市」的話題火上熱搜。

儘管網友常以「噴射戰士」調侃這個陪伴無數小鎮青年長大的漢堡品牌，但當退市消息傳來，網友普遍感到惋惜。畢竟，那些開在縣城街角的華萊士小店，承載着一代人的味覺記憶。

實際上，華萊士只是從資本市場退場，其線下近2萬家門店仍正常營業。退市之後，華萊士的戰爭沒有結束。

2022年至2024年，公司營收增速從24.36%逐漸下降至13.31%，2025年上半年營收約46.25億元，按年微降0.49%，是其營收首次出現負增長。

同樣是漢堡生意，肯德基的營收保持着增長。同樣是供應鏈生意，蜜雪冰城在資本市場備受追捧。平價生意，本就不能光靠低價支撐。

從模仿者到「巨無霸」

1987年，肯德基落子北京前門，開出中國大陸首家門店。開業當天，7元一份的套餐價格相當於普通人幾天的工資，卻依舊引發消費熱潮，單日營業額直衝8萬元。

三年後，大陸第一家麥當勞門店在深圳開業。據描述，當天餐廳500個座位全都坐滿，客人從二樓排到一樓，又從大堂排到了外廣場。

肯德基、麥當勞的到來，遠不止是引入了漢堡、炸雞這類新式快餐。它們將標準化的產品體系、現代化的用餐環境、連鎖開店的模式，一併帶入了中國，重新定義消費者對「快餐」的期待，成為一代人眼中現代生活方式的象徵，也改寫了國內餐飲行業的運營範式。

2001年，來自溫州的華懷餘、華懷慶兄弟湊足8萬元，在福建師範大學旁邊開出了第一家「華萊士」餐廳。此時，麥當勞、肯德基聚焦一線城市，廣袤的四五線城市和縣城是西式快餐的真空地帶，他們希望能搶佔這片空白市場。

創業初期，華萊士選擇了最穩妥卻也最無競爭力的路徑，幾乎全盤模仿肯德基、麥當勞，推出單價20多元的套餐。

但其目標客群以周邊學生群體為主，這類人群雖消費頻率高，但支付能力有限。隨着同樣瞄準二三線城市的德克士在周邊落地開業，進一步分流，華萊士的經營處境愈發艱難。

肯德基的定價邏輯建立在一線城市高消費能力之上，華萊士照搬到下沉市場，註定水土不服。真正的需求，其實被高高在上的價格掩蓋了。

生死關頭，華萊士推出了近乎瘋狂的「特價123」促銷：可樂1元，雞腿2元，漢堡3元。在絕對低價面前，其他因素變得不那麼重要了，華萊士的客流迅速暴漲，也奠定了其「極致性價比」的定位。

低價策略為華萊士打開了市場，要靠它跑出規模，還需要一套與之匹配的擴張邏輯，華萊士獨創了「衆籌」的加盟模式。

這套模式的核心，是利益共同體的深度綁定：對內，公司高管、門店店長與員工持有部分股份；對外，將供應商、物業房東等利益相關方納入投資體系，同時由華萊士保持核心股權與戰略主導權。

員工既是打工者，也是老闆，門店盈利直接與個人收益掛鉤，極大激發了經營積極性。這種內生動力，讓華萊士得以用極低的邊際成本快速複製門店。

機制的紅利迅速顯現。2014年，華萊士全國門店數達到4800家，首次在數量上超過入華多年的肯德基。2016年4月，華萊士相關主體華士食品登陸新三板，完成資本化重要一步。2018年門店數量突破一萬家，正式邁入萬店俱樂部。

2022年，華萊士門店數突破2萬家，這個數字比同期肯德基、麥當勞、德克士三家的門店總和還要多，是中國快餐史上第一個真正意義上的「巨無霸」。

門店規模的快速擴張，轉化為營收的持續增長。從2019年的25億元，到2023年突破60億元，四年間翻了一番有餘，規模效應與商業模式的有效性得到驗證。

華萊士的崛起，打破了國際快餐巨頭對國內西式快餐市場的壟斷，改寫了行業競爭格局，成為本土品牌對抗國際巨頭的成功樣本。

同時，它也驗證了在中國市場的縱深地帶，普惠可以擊敗品牌力，預示着下沉市場將成為未來消費增長的核心引擎。

舒適區成了殘酷戰場

時過境遷，攻守之勢已然逆轉。

曾幾何時，華萊士在肯德基、麥當勞的陰影中模仿求生，在下沉市場尋找夾縫與生機。隨着一線城市的增長紅利逐漸見頂，國際巨頭主動放下身段，反向殺入華萊士的核心腹地。它們帶着強大的品牌勢能和成熟的供應鏈體系，用華萊士最熟悉的價格戰貼身肉搏。

2016年是個轉折點。就在華萊士登陸新三板的這年，肯德基、必勝客母公司百勝中國完成業務分拆，引入春華資本與螞蟻集團戰略投資，實現本土化獨立運營，為下沉掃清了體制障礙。

肯德基的下沉策略非常務實，為低線市場量身定製了更小的門店，將單店投資降至70-80萬元，以更輕資產的姿態進軍縣鄉市場。

2018年，肯德基開始通過「瘋狂星期四」等常態促銷活動，甚至推出9.9元超值套餐，將價格帶壓至與華萊士接近的區間，用品牌溢價打平價戰爭。

2024年百勝中國明確提出，超過一半的新門店位於低線城市。截至2025年末，肯德基在中國淨增門店1349家，門店總數接近1.3萬家。

麥當勞緊隨其後，完成了本土化與下沉的關鍵轉身。

2017年8月，中信資本與麥當勞達成戰略合作，收購麥當勞中國80%股權。麥當勞推出「1+1隨心配13.9元」等性價比產品正面迎戰，用更靈活的組合拳回應下沉市場的價格敏感客群。

這帶動了門店的快速增長，下沉速度顯著。自1990年入華到2017年的27年間，麥當勞僅開出2000多家門店；截至2025年，其門店已覆蓋全國超280個地級市，總量突破7100家，據其此前公布的數據，有超五成門店佈局三至五線城市。

一邊是國際巨頭正面壓境，一邊是華萊士曾經的「自己人」成了有力的挑戰者。

圖片來源：微博@塔斯汀中國漢堡

塔斯汀的創始人魏友純曾在2011年至2013年間開設過7家華萊士加盟店，深諳下沉市場消費需求。他沒有選擇簡單複製華萊士的低價策略，那既無法突破華萊士的規模壁壘，也難以形成核心競爭力。

2012年，塔斯汀以手工披薩作為主打產品切入市場，但摸索多年未成氣候，直到2019年專注轉向漢堡賽道，確立了「中式漢堡」的差異化核心定位，才實現規模的突破。

區別於肯德基、麥當勞的工業化流水線的標準漢堡、華萊士的「麥肯平替」，塔斯汀主打手擀現烤堡胚——將中國傳統的麪點製作方式和西方的漢堡包製作理念融合在一起，推出北京烤鴨堡、梅菜扣肉堡、麻婆豆腐堡等中式口味產品，打造「國潮漢堡」，迎合年輕人的國潮情懷。

塔斯汀其實踩中了消費升級的紅利。消費者追求性價比，但難以忍受糟糕的品質。由於消費者喫完華萊士後容易腹瀉，早在2017年華萊士就獲得了「噴射戰士」的戲稱。

在不少年輕人看來，塔斯汀比華萊士好喫，價格比麥當勞和肯德基便宜。例如塔斯汀豪華單人三件套低至19.8元，填補了華萊士與肯德基、麥當勞之間的價格空缺。

找準了定位，塔斯汀短短几年便異軍突起。2020年其門店數為500家，截至2025年11月，門店數已突破1萬家，行業排名僅次於華萊士與肯德基，是最快達成萬店規模的本土漢堡品牌。

曾經分層競爭的界線消失，為了守住市場，華萊士只能把價格戰打到極致，而代價就是盈利能力的持續惡化。

當市場分層競爭的界線逐漸模糊，華萊士被捲入一場它無法主導的牌局。為了守住陣地，價格還是唯一的武器，利潤便成了不得不被犧牲的籌碼。

兩萬家門店逃不過退市，平價漢堡不香了？

華萊士能靠低價跑出來，卻未能靠低價一直輕鬆跑下去。

據窄門餐眼數據，截至2026年3月14日，華萊士全國在營門店為19443家，跌破了兩萬。即便如此，其仍是國內市場規模排名第一的漢堡品牌，與第二名的肯德基13169家拉開了6000多家的距離。

資本市場向來追捧規模，卻不相信華萊士的敘事。今年1月9日，華萊士宣佈申請終止掛牌，3月11日「華萊士正式宣佈退市」話題衝上微博熱搜。

華萊士在公告中表示，退市是為「進一步提高經營決策效率、降低運營成本」。截至2025年上半年，華士食品負債總額攀升至21.08億元，資產負債率高達73.73%，較2022年的10.85億元翻倍。雖然負債率高於行業平均水平，公司仍向高度集中的家族股東進行大額派息，加劇了外界對其資金鍊的疑慮。

在「低價換規模」的策略下，華萊士的利潤空間持續被壓縮。公司2025年上半年經營利潤率僅3.76%，以往還有6%左右的水平。而肯德基母公司百勝中國同期經營利潤率為10.9%，麥當勞的淨利率常年在20%以上。

歸根到底，是供應鏈決定了華萊士與肯德基、麥當勞的利潤差距。

肯德基的供應鏈並非簡單的採購，總部直接管理供應商，並通過構建「生態圈」追求系統韌性，關鍵原料至少與2-3家供應商合作，避免單一依賴。

2025年，肯德基發布了「百勝和羹發展計劃」，旨在打破傳統供應鏈分散的侷限，將麪包烘焙、鮮切食品加工兩大生產車間整合於同一產業園區內，建立集生產加工、冷鏈倉儲及區域配送於一身的高效運營體系。

而華萊士扮演着中間商的角色，通過規模採購再分銷給門店，賺取的是流通環節的差價。華萊士也參股了上游供應鏈企業，2023年公布的前五大供應商中，有兩家系關聯方。

但參股不等於掌控，關聯也不等於一體化。這種「半緊密」的合作關係，能在一定程度上穩定供應、降低成本，卻無法像肯德基實現從生產到配送的全鏈路協同。

很長一段時間裏，華萊士依靠「以量換價、以價換量」的循環，實現了門店、總部、供應鏈的相對平衡，在薄利的狀態下支撐了整體運轉。

然而，隨着外部競爭加劇，這套平衡開始失靈。成本壓力層層傳導至門店端，那些既是員工又是股東的門店經營者，選擇從食品質量中擠利潤。於是，「噴射戰士」這個流傳多年的網絡梗，從戲謔逐漸變成了品牌難以撕下的負面標籤。

2025年，媒體「3·15系列調查」曝光了華萊士鄭州、合肥門店存在食材過期繼續使用、煎炸用油長期複用、員工健康證造假等多項違規問題，暴露了管理的系統性失控。

或是意識到問題的根源所在，今年1月初，華萊士出資1億元接手山東新食州全部股權，其是年產12萬噸雞肉製品的深加工產業園，也是華萊士在北方市場的核心產能供給地，此舉反映了公司試圖收緊對供應鏈的掌控。

補課供應鏈解決的是長期問題，眼前的增長壓力也刻不容緩。

2025年底，華萊士推出9.9元咖啡包月卡，消費者花費9.9元購買月卡後，可在30天有效期內每2小時通過小程序免費兌換一杯經典美式咖啡。按每天最多7杯計算，單杯咖啡低到不到5分錢。

瑞幸、庫迪等品牌已相繼結束價格戰，華萊士顯然不是為了盈利，更像是一種引流策略，用高頻的咖啡消費撬動存量客群，到店帶動漢堡、炸雞等產品銷售。

增長焦慮並非華萊士獨有，市場對塔斯汀的擴張可持續性也有擔憂。去年12月，塔斯汀被曝大規模開店關店，「在過去90天新開了968家店，但也新關了907家」。隨後塔斯汀發布聲明稱，該數據嚴重失實，對第三方平台發布失實數據的行為保留追究法律責任的權利。

塔斯汀也在尋求第二增長曲線，找回「老本行」。2025年底，塔斯汀在福建泉州試水兩家「塔斯汀中國披薩」獨立門店，重啓披薩業務。

本土品牌的漢堡賣不動，肯德基的漢堡仍是一門好生意。

截至2025年9月底，肯德基中國擁有12640家門店，按年增加1357家；2025年Q3實現收入24.04億美元，按年增4.0%，前三季度營收合計67.46億美元，按年增2.9%。

商業永遠充滿變數，規模從來不是永久的護城河。在連鎖餐飲的「萬店時代」，真正決定企業能走多遠的，不是門店數量的絕對值，而是支撐這些門店的供應鏈效率、品控能力和品牌信任。