作者| 藍鯊消費 張二河

前不久，河北兩家植物蛋白飲料龍頭企業相繼披露2026年第一季度報告，兩份財報在資本市場激起的漣漪截然不同。

養元飲品2026年Q1營收25.57億元，按年增長37.5%；歸母淨利潤8.08億元，按年增長25.8%；扣非歸母淨利潤7.39億元，按年增長33.02%。財報公布後，養元飲品股價連創歷史新高，5月6日收盤價報41.31元，漲幅10.01%；截至5月13日，公司總市值達596.36億元。

承德露露2026年Q1實現營業收入11.39億元（是養元Q1營收的44.5%），按年增長13.73%；歸母淨利潤2.48億元（是養元Q1利潤的30.69%），按年增長15.31%。財報發布後股價雖有反彈，但截至5月13日，承德露露總市值僅約92億元，不到養元飲品的六分之一（15.4%）。

同處河北、同飲植飲賽道、同以「大單品+禮贈場景」起家，為何兩家企業的市值差距被拉到了五倍之多？答案，要在更長的周期裏追溯。

一條口號與一個IP的分野

要理解養元飲品與承德露露今日的差距，營銷是一個無法繞過的維度。兩家企業幾乎在同一時期建立了各自的品牌認知，但認知的厚度與延展性，從一開始就走向了不同的方向。

養元飲品旗下「六個核桃」的品牌史，幾乎是一部中國植物蛋白飲料營銷的教科書。2005年前後，「經常用腦，多喝六個核桃」的廣告語橫空出世，將核桃「以形補形」的民間飲食智慧轉化為可傳播的消費主張。這一口號的精妙之處在於，它不是憑空創造需求，而是為消費者心中早已存在的「核桃補腦」認知，提供了一個具體的、可購買的消費出口。

但真正讓六個核桃完成「從大單品到國民品牌」躍遷的，是對「高考」場景的深度綁定與持續經營。

自2017年起，養元飲品將「高考季」打造為品牌的年度戰略級營銷IP，融入目標人群——16至25歲泛年輕人群體及學生家長——的學習與備考場景，確立產品「補腦健腦」的場景角色。

2019年，六個核桃以「共迎高考 十年燒腦 年輕閃耀」為核心傳播概念，通過今日頭條原生視頻、教育類及話題類KOL等多渠道矩陣化傳播，原生內容總覆蓋人次達6.2億，品牌好感度及聲量提升164.5%；高考當日，「十年陪伴，共迎高考」話題攀升至微博熱搜榜第三名，話題曝光量達3482萬次。

2020年，六個核桃將考生媽媽定位為核心溝通群體，通過微電影創意內容抒發家長與孩子的真實情感，傳遞「六個核桃關愛高考家庭」的品牌溫度。

2022年，六個核桃更進一步，聯手曲阜孔廟推出「孔廟祈福罐」聯名產品，在高考百日倒計時之際完成品牌精神與傳統文化IP的價值嫁接。

這套營銷打法的核心邏輯在於：不是簡單地喊口號，而是將一個社會性事件轉化為品牌資產，用年復一年的持續投入將「高考備戰場景」與「六個核桃」之間的聯結做深做厚，形成競爭對手難以複製的認知壁壘。

而隨着健康消費潮流的崛起，養元飲品的營銷敘事也在迭代升級。在鞏固高考等傳統場景的同時，公司逐步將「健腦」概念外溢至校園即飲、智慧早餐、酒店助眠、老年營養等日常場景，以場景化營銷培育常態化飲用習慣。

與此同時，針對控糖人群和體重管理者，公司推出無糖（低GI）六個核桃並獲得專業認證，六個核桃植物奶則以極簡配方精準契合天然健康趨勢；針對功能性飲料需求，以紅牛維生素牛磺酸飲料的區域經銷權開闢第二戰場。

產品線的拓展與營銷語言的升級形成閉環，養元飲品逐步從「送禮的六個核桃」進化為「全場景健康飲品平台」。

與養元飲品形成鮮明對照的是，承德露露的營銷在過去二十年裏幾乎停留在原地。

承德露露的杏仁露同樣擁有一句堪稱經典的品牌口號——「喝露露，真滋潤」，這一提法與北方消費者對「潤肺潤燥」的傳統養生觀念天然契合。然而，承德露露的品牌傳播在此後長期缺乏迭代，既沒有像六個核桃那樣將消費場景持續外延，也沒有針對年輕群體的消費偏好進行品牌語言重構。

其品牌認知事實上被「凍結」在了兩個維度上：一是地域維度——北方市場，核心受衆對杏仁露的品類認知深厚但消費動機單一，高度集中於節慶禮品場景；二是代際維度——以中老年消費者為主力，對年輕群體的吸引力持續走弱。

2023年起，承德露露試圖彌補這一短板，通過微博、小紅書等線上平台開展品牌年輕化建設，合作網紅達人進行宣傳推廣。2025年，公司圍繞「領潮植物飲品發展」戰略，推出「露露植本」系列——枸杞桑葚飲、枇杷秋梨飲、陳皮烏梅飲、桂圓姜棗飲等多款中式養生水——以「國潮養生」概念切入年輕消費市場；同年聯手「小馬寶莉」推出聯名款「小露露」，以IP撬動兒童植物蛋白市場。

鋪貨層面，公司於2025年4月線下鋪貨後，選擇分衆傳媒梯媒投放新品廣告，瞄準年輕人和商務人群，並配合掃碼紅包活動拉動終端動銷。2025年度，公司廣告促銷投入約3億元量級。但以這樣一筆投放撬動全國化品牌認知，仍顯捉襟見肘。

更具結構性問題的是，承德露露的新品目前主要聚焦線上渠道銷售，線下滲透率與傳統杏仁露存在巨大差距。品牌年輕化的努力固然方向正確，但當核心產品（杏仁露系列營收佔比仍超過90%）的消費者認知基本盤沒有實質性鬆動時，新品的品牌聲量難以形成真正的合力。

一個在破壁，一個在造牆

如果說營銷代表了品牌「說」的能力，渠道則決定了品牌「到」的能力。在渠道層面，兩家企業的差距同樣是系統性的。

養元飲品近年最具戰略意義的動作，是「3+6」全域深度分銷體系的推出——以流通、商超、電商為三大傳統主渠道，重點拓展即時零售、零食折扣、社區團購等六大新興渠道。2026年一季報中，養元的直銷渠道銷售收入按年增長45.69%，直銷模式營收增長超過50%，電商及零食折扣渠道銷量呈爆發式增長。

這一變革的價值遠超「多賣幾罐核桃乳」的層面——它意味着養元飲品正在將銷售觸角從傳統的商超貨架延伸到消費者可能產生購買行為的每一個觸點。縣域市場的夫妻老婆店、社區團購的次日自提點、零食量販店的衝動消費空間、外賣平台的即時配送鏈路。

這種全域滲透能力，對一家以「春節送禮」為核心消費場景的企業而言，戰略意義不言自明：當渠道足夠密、觸點足夠多，「送禮場景」在營收中的權重就被自然稀釋，全年銷售的波動性也隨之降低。

承德露露同樣在渠道層面有所動作，但力度和節奏明顯滯後。2025年，公司加速全國化佈局，北方市場持續深耕KA商超、便利店等傳統渠道鞏固基本盤，南方市場重點滲透華東、西南區域，加大空白網點鋪設力度；並在杭州淳安投建年產15萬噸的植飲生產基地，預計2026年投產以輻射江浙滬皖核心市場。

但客觀來看，承德露露至今仍有超過90%的營收來自秦嶺—淮河以北。淳安工廠建成投產固然能降低南方市場的物流成本，但它本身並不創造需求——消費者不會因為工廠建得近了就多喝兩罐杏仁露。在南方市場，消費者對杏仁露的品類認知薄弱，僅靠鋪貨和幾個KA堆頭遠遠不夠。

一座橋樑與一條獨木舟

營銷決定了品牌能走多廣，渠道決定了產品能走多遠，而產品本身決定了企業能走多久。

承德露露的產品結構至今高度單一。2025年年報數據顯示，杏仁露系列產品全年銷售量30.49萬噸，較上年減少2.56萬噸，按年減少7.75%，庫存量則按年增長33.08%至1.41萬噸。杏仁露的毛利率在2021至2024年間持續下行，由47.10%降至41.55%，2025年有所修復至45.45%。2025年推出的果仁核桃系列、杏仁奶系列及其他新品合計營收規模仍極為有限，遠不足以改變「一瓶杏仁露打天下」的產品格局。

盤古智庫高級研究員江瀚在分析承德露露困境時指出：「杏仁露作為植物蛋白飲料的早期代表，已進入成熟期甚至衰退初期。消費場景長期固化於北方地區的節慶禮品市場，日常飲用滲透率不足，難以形成持續復購；傳統高糖、口感偏膩的杏仁露對年輕群體吸引力下降，品牌老化問題凸顯；頭部乳企及新興品牌紛紛入局，推出燕麥奶、巴旦木奶等更具現代感的產品，分流了原有消費群體。」

反觀養元飲品，產品矩陣已從「六個核桃」的單品中跳脫出來。2025年年報顯示，公司主營核桃乳實現營業收入44.30億元，核心品類依然穩健；功能性飲料營收增長33.76%至8.69億元，依託紅牛維生素牛磺酸飲料區域經銷權形成「自有品牌+代理大牌」雙輪驅動。與此同時，六個核桃植物奶、無糖（低GI）六個核桃等健康化新品也在持續豐富品類結構。有食品產業分析師指出，養元飲品正在「從單一植物蛋白飲料巨頭向綜合性飲品集團跨越」，「通過產品矩陣的多元化與消費場景的深度拓展，構建起全場景健康飲品的增長模型」。

光環之下，沒有坦途

兩家河北企業的分化，不只是經營能力和戰略眼光的差異，也是植物蛋白飲料賽道自身結構性變遷的一個剖面。

據中經百匯研究中心數據，2024年中國植物蛋白飲料行業市場規模約1135.92億元，但行業增速已明顯放緩，全面進入存量競爭與高質量發展階段。從消費端看，Z世代與精緻媽媽等核心消費群體佔比超60%，健康、環保、個性化的需求正驅動購買決策發生深刻變化。 

因而，即便養元飲品此刻站上了市值高峯，光環之下暗藏的風險仍然不容忽視。

其一，「日曆效應」的反噬風險。養元飲品一季度高增長的一個重要驅動力，是2026年春節較2025年後移19天，導致大量旺季銷售從2025年四季度轉移至2026年一季度。這意味着二季度的基數效應將反向作用，屆時業績能否持續高增將面臨考驗。

其二，大單品依賴並未真正解除。2025年，核桃乳仍貢獻養元飲品總營收的約83%。雖然功能性飲料開闢了第二增長曲線，但其規模（8.69億元）與大單品（44.3億元）之間仍存在數量級的差距。押注紅牛區域經銷權的戰略價值毋庸置疑，但代理業務天然存在品牌自主性弱、利潤空間受限的隱憂。

其三，渠道轉型的成本代價。「3+6」全域分銷體系固然打開了增量市場，但新興渠道的運營成本和價格體系管理挑戰不容小覷。零食折扣渠道雖然能拉動銷量，但對毛利率的壓力同樣顯著。一季度利潤增速（25.8%）明顯低於營收增速（37.5%），一定程度上解釋了渠道擴張背後的成本結構變化。

其四，品牌老化的結構性問題。儘管養元飲品在產品健康和場景拓展上做了大量努力，但對於90後、00後主力消費群體而言，「經常用腦，多喝六個核桃」的品牌形象仍然帶着濃郁的「中年感」。養元飲品的品牌語言體系能否真正打動年輕人，仍是一個懸而未決的問題。

而承德露露面臨的挑戰則更為嚴峻：產品矩陣的均衡性不足、南方市場的滲透緩慢、品牌年輕化進程遲緩，三個難題交織在一起，構築了一個複合型困局。它不缺現金流——2025年經營活動現金流量淨額達10.12億元，按年大幅增長60.58%——但現金流充裕恰恰意味着，真正的瓶頸不在於「有沒有錢做」，而在於「有沒有方向做」。

時至今日，植物飲料市場正站在從「千億潛力」到「萬億藍海」跳躍的起跑線上。這場河北雙雄之間的「路線戰爭」，不過是更大棋局中的一個縮影。頭部乳企伊利、蒙牛憑藉品牌、渠道和資本優勢正加速佈局植物基飲品；新消費品牌如元氣森林、Oatly等以互聯網思維和社交媒體打法快速搶佔年輕消費者心智。留給養元飲品和承德露露的時間窗口，都不會太長。