作者|首席人物觀官方賬號 二毛 啊遊

儘管外界常用「聰明」來形容劉靖康，但他本人很少順着這個詞往上講。

高二高三時，他測過智商，大概140。按通俗說法，140以上已經夠得上「天才」，但劉靖康給自己的位置很低：「我屬於天才的吊車尾。」隨後，他又補了一句，前兩年再測，只有110多。

這個說法裏有一點自嘲，也有一點警惕。聰明當然有用，但劉靖康似乎並不太願意把它講成一種萬能的能力。後來談到無人機時，他也有過類似的表達：「如果當年不是汪滔先把航拍機這個品類做出來，換成今天的自己，也未必有勇氣和能力從零開始創造一個新市場。」

完全從無到有的事情，他不確定自己有方法。

這也是影石過去很長一段時間裏的路徑。它很少站到一片空地上重新發明一個品類，而是等一個市場被驗證、用戶被教育過一輪之後，再進去重新拆問題。全景相機、拇指相機、運動相機，幾乎都是沿着這套方法往前走的。

這套方法曾經很有效，影石靠它從GoPro的陰影裏走出來，也靠它把全景相機做成自己的優勢地盤。

但無人機是另一種考題。

機器一旦離開地面，問題就不再只是畫質、構圖和剪輯，而是一台複雜機器能不能安全飛起來、穩定交出去，以及用戶為什麼願意在大疆之外，再相信一個新名字。

A1上市前一天，劉靖康在微博上寫下：Go big or go home。

這句話聽起來像一次出征，但放在影石身上，更像是一個很現實的提醒：無人機不是一次輕巧的品類延伸，而是一次能力的加重。

劉靖康說自己不擅長從0到1，但現在，他想跨過它。過去，影石靠發現別人的未完成而突圍；這一次，無人機開始暴露影石自己的未完成。

劉靖康像是走進了一座迴音壁，傳回來的聲音，全是他曾踩過的腳印。那些被他繞開的規則，正在以另一種方式重新回到他面前。

01在規則旁邊開一扇門

劉靖康小時候玩了很多電腦遊戲，但玩得都不太好，他很快對此感到厭倦：遊戲好像就是在別人寫的規則裏不斷地失敗。他不喜歡在一套讓自己持續受挫的規則裏硬耗，於是繞到了規則背後——去學編程。

編程是一門在已有的語法規則下，去重新定義新邏輯規則的學科。某種意義上，這也像是劉靖康後來不斷面對的問題：他總想從既有規則裏找到新的解法，但新解法最終也逃不開更底層的規則。

很多年後，劉靖康進入無人機時，面對的也是一個已經有標準玩法的遊戲。

大疆早已把航拍機做成了多數人理解無人機的方式，它不只是一個強對手，公開數據裏，大疆在全球消費級無人機市場份額超過90%，整體無人機市場也接近70%。

當一個企業做到這種程度，它的存在幾乎就是規則本身。

劉靖康不想在同一張試卷裏把答案再寫一遍。影石要進入無人機，得先找到一個離自己更近的入口。

瞳Sphere是一次投石問路。

2022年，影石推出這款適配大疆Mavic Air 2 和Air 2S的外掛式全景相機。飛行仍然交給大疆，影像交給影石。它沒有立即挑戰無人機最底層的飛行系統，只是先動了一個環節：空中畫面能不能不再被飛行當下的鏡頭朝向決定。

這顆石子扔出去之後，影石至少確認了一件事：航拍不只有「飛得好」這一道題，還有「飛起來之後怎麼拍」這道題。

到Antigravity A1，這個試探才真正變成一台無人機。影石把「先拍全，後選角」的邏輯做進了飛行器裏。它要降低的，不是專業飛手的門檻，而是普通人第一次使用無人機時最容易卡住的那一步：機器飛起來以後，鏡頭該往哪看，自己該怎麼出現在畫面裏。

劉靖康不是要重寫大疆定好的規則，而是試着在規則旁邊，開出一條普通人更容易進去的路。

他不是不知道這一步會激怒大疆。五年前決定做無人機時，團隊就預想過會刺激DJI進入全景相機，他甚至用「抄家」來形容這種後果。但影石只能往前走。

一方面，現實壓力迫在眉睫。影石在全景相機裏已經足夠強，2025年全球市佔率約66%，拇指相機也達到57%。但IDC數據顯示，2025年全球全景相機出貨量僅250萬台，整個手持智能相機市場是1665萬台。對一家營收接近百億還要維持高增長的公司來說，這個池子不夠深。

另一方面，劉靖康認為，即便影石不進入無人機，大疆也會來進攻全景市場。與其等對方把戰線推到自己門口，不如先把戰場拉到更大的空中影像裏。

就像小時候有一年暑假沉迷於編程而忘了寫作業，他沒有等老師找家長，而是自己敲開父母房門，先把事情說了。

後來他把這叫作「預期管理」——與其等別人把壞消息送上門，不如先把結果攤開。

很快，預想變成了現實。A1發布的三天後，大疆推出Osmo 360，正式宣告進入全景相機市場。媒體後來把這場交鋒稱為「互偷」：影石做無人機，大疆做全景相機，兩家公司都走進了對方的腹地。

到了這一步，劉靖康已經很難只把無人機講成一個產品機會。它確實在規則旁邊開了一扇門，但門推開以後，裏面仍然是無人機行業最硬的那套規則。

02從「反大疆」到「小大疆」

劉靖康是一個特別依賴階段性成就感的人。一個遊戲如果一開始打得不好，挫敗感襲來，他就不太想繼續耗下去。後來做應用、做產品，他喜歡的是每往前走一步，都能看見一個東西真實發生，這種持續的反饋對他很重要。

但A1上市後，反饋來得並不輕。

發布後不久，外界出現了「銷量不佳」「首發遇冷」的討論。劉靖康很快在內部信裏回應：很多文章內容不符合事實，影翎A1中國區上市48小時銷售額超過3000萬元，多個海外市場還在認證流程中。

同時，他也不得不解釋更多原本不屬於「拍攝體驗」的問題。

比如價格。A1標準版定價7999元，標準續航三電版9399元，長續航三電9999元。被質疑定價偏高後，劉靖康把它和成本壓力放在一起講：VR 交互系統、MicroOLED螢幕、高端芯片，都讓單機成本居高不下。

供應鏈問題也被推到台前。按照媒體與劉靖康內部信的說法，臨近A1上市前半年，影石影翎多家核心供應商遭遇「排他」壓力，涉及光學鏡頭模組、結構件、螢幕、電池、芯片及電子元器件等多個環節。影石不得不在有限時間裏切換備用供應商，重新組織交付體系。

這些事情，已經離「怎麼拍」很遠了。它們不是一個新拍法可以繞開的邊角問題，而是無人機這個品類的底層語法。

這件事劉靖康並不陌生。2020年前後，影石做過模塊化相機，想把全景鏡頭和傳統廣角鏡頭做成可更換形態。但那次產品為了能趕在CES展會上發布，一些可靠性問題暴露得不充分，上市後出現連接穩定性、起霧等問題。後來劉靖康總結過一句話：持續不犯錯，是這個行業的隱形門檻。

無人機把這句話變得更重。

全景相機出問題，損失的可能是一段素材，無人機出問題，用戶損失的是一台幾千上萬元的機器，品牌損失的是信任。它不能只提供一種新鮮的拍法，還要承受更高的使用風險、更復雜的交付鏈條和更長周期的售後責任。

更硬的衝突隨後出現。

2026年3月，大疆起訴影石6項專利權屬。劉靖康在社交媒體回應稱，其中一項可能涉案的「跳樓飛行」技術，創意來自他本人，如果DJI想要這個功能，可以給。幾天後，他又說，要把過去一年遭遇的競爭手段寫成小說。

圖注：影石關於6項專利權屬的相關公告截圖

這仍然是劉靖康的方式。他不願意讓爭議只停在法務文件裏，也不願意讓大疆單方面定義影石。但到了這一步，影石已經進入了大疆更熟悉的世界：專利、供應鏈、渠道、價格、輿論和長期交付。

但這場遊戲，劉靖康必須繼續玩下去。

2019 年，影石團隊去台灣和日本學習那些存活了幾十年的公司。劉靖康發現它們有一個共同特點：這些公司都抓住了六七年一次的機遇，而且一個機遇跟一個機遇是有繼承性的。

「像光學供應商，他們從膠片相機，到數碼相機，到手機，到IOT，一脈相承的能力是在相對專注的情況下不斷變寬變深的，這樣在下一個周期到來之前，他們就已經是一個ready的選手了」。

他因此得出結論：一個公司要穿越周期，最重要的是如何健康的發展能力棧，使得公司可以在每個周期裏都有可能變成最ready的選手。「投資無人機，本質上是投資我們公司能力棧的生長，這樣你做任何其他品類方法論都是可以複用的。」他說。

影石一開始想走一條和大疆不同的路，與媒體對談時，他明確表示：「我不想成為另一個大疆。」但真進去才發現，無人機這門生意裏，那些「更重、更慢、更不性感」的能力，一道題也繞不過去。

重寫規則之前，劉靖康還是得先學會這個行業的底層規矩，即：影石有能力把一台複雜機器穩定地交到用戶手裏。

03大疆不是GoPro

影石有過一次超越巨頭的經歷。很多年前，GoPro 還是運動相機的代名詞。但到了2024年，影石成為這個賽道的新王。

反超的背後，是劉靖康看到了「需求背後的需求」：運動中的普通人，真的有能力在當下決定鏡頭該往哪看嗎？

在滑雪、騎行、旅行這些場景裏，除了適配的拍攝工具，「拍不好」或者「不會拍」或許纔是阻擋用戶的第一步，影石的解題思路是：先把周圍都收下來，拍完以後再選角度。這個思路成為影石後來能撬動 GoPro 的關鍵幀。在與羅永浩的播客對談裏，劉靖康把這件事概括成「替代」和「擴容」：它既替代了一部分傳統運動相機，也把原本不願意拍的人帶進來。

幾年後，這個變化已經寫進了結果：影石在全景相機裏做到全球第一，營收規模也反超 GoPro。反過來，GoPro這個曾經的運動相機王者，如今已經開始評估出售、合併等戰略選擇。

這段經歷容易給人一種錯覺：既然影石能用新體驗改寫GoPro的優勢，它也可以用同樣的方法撬動大疆。

但大疆不是GoPro。

GoPro的成功，幾乎完全依賴於HERO這個超級單品，它的強項集中在運動相機本身，一旦用戶的拍攝習慣發生變化，軟件、全景、重構圖、自動剪輯這些能力，就會不斷侵蝕它原來的邊界。

圖注：GoPro拍攝移動類的鏡頭

大疆不一樣，它靠得不是超級單品，而是靠一整套系統能力。

汪滔在與媒體《晚點latepost》訪談中，談及為什麼這麼多年沒有人可以和大疆抗衡時是這樣說的：

「因為這個市場 「不大不小」。沒大到讓大廠眼紅衝進來，也就 100 多億的盤子。同時它有一定體量、也有深度，無人機不是只有相機，得把好幾塊拼圖拼起來，持續迭代就能越做越強。」

大疆耕耘賽道多年，早已把飛行、影像、製造、供應鏈、渠道和售後等環節擰成了一套秩序。所以當它轉身進入全景相機時，影石感受到的速度和壓迫感完全不同。

Osmo 360發布後，幾組第三方數據口徑不完全一致：沙利文報告顯示，2025年三季度影石仍以75%的全球市佔率穩居第一，大疆全球份額為17.1%；但另一份久謙中台報告則稱，影石全球市佔率從二季度的92%降至49%，大疆憑 Osmo 360拿下43%全球份額。

到2026年開年，洛圖科技線上數據裏，Osmo 360單品份額達到53.6%。

儘管統計口徑不一致，但方向相似：大疆幾乎是一進場，就從影石的核心市場裏切走了相當可觀的份額。對影石來說，這顯然不是GoPro當年那種反應遲緩的防守，而是一個系統級對手把自己的能力壓進了全景相機。

汪滔的反應，也帶着一種標準制定者的氣質。

談到劉靖康，他說對方「年輕有活力」，讓他想到「紅孩兒」。這不是一個敵意的稱呼，裏面有辨認，也有距離：這個後來者確實衝進來了，帶着速度、鋒芒和一點不按舊規矩出牌的勁頭。

但僅此而已，汪滔沒有順着這種戲劇性往下講，而是把這場競爭從高聲量的敘事裏往回拉：

外界把大疆和影石的交鋒稱為「戰爭」，他更願意叫它「比賽」，這兩個詞本質上不是語義遊戲，而是汪滔在重新定義雙方的位置關係——「戰爭」是雙方都覺得對方有威脅纔會打的，「比賽」充其量只是個變量。

這是一種居高臨下的從容，他緊隨其後的是一句頗有意味的話：「我們期待一個良性競爭的商業環境，期待企業家之間的更高水平的對於規則的默契，而不是在媒體上面為了宣傳不停製造話題吆喝。」

劉靖康曾認為，能拿走（大疆）消費無人機 10% 的份額，就是贏。當記者就着這個問題進行追問時，汪滔說：「算不上輸，只要堂堂正正地做，也是商業的正常代謝。」

這種平靜似乎更確定了大疆的位置。

對劉靖康來說，10%是一個後來者可以接受的勝利。但在汪滔那裏，10%不是故事的高潮，「對於我們自己來說，大疆要做什麼事，就一定要做到第一名」，這是汪滔的答案。

GoPro被反超，說明影石曾經成功改寫過運動相機的使用方式，但到了大疆這裏，這套經驗不再有效，影石可以靠新玩法打開門，但門打開以後，真正的比賽才啱啱開始。

04敵人還是繆斯？

劉靖康清楚大疆的重量。在談到和大疆的長期競爭時，他曾經說過一句很微妙的話：影石今天的很多能力，可能只是大疆能力的「子集」。這句話聽起來謙虛，放到兩家公司的業務線上看，又幾乎是一種事實描述。

影石從全景相機、運動相機、拇指相機、手機穩定器、麥克風，一路走到無人機；大疆則從無人機往運動相機、手持雲台、Pocket、麥克風、全景相機擴張。兩家公司圍繞同一批輕量影像用戶越走越近。

也正因為如此，劉靖康很早就把汪滔放在一個特殊的位置上。

年少輕狂時，他說過自己會是汪滔下半輩子的敵人，隨後又補了一句，可能十年內就有結果。

這句話如果單獨拎出來，很容易被理解成挑釁。但放到今天看，它更像劉靖康給自己找的一把尺子：如果它想成為一家真正有世界級產品能力的消費電子公司，大疆會是那個始終無法繞開的參照物。

這把尺子並不總是以敵人的面目出現，有時候也像一種反向的繆斯：影石越早把一個新用法推到台前，大疆就越可能把它納入自己的判斷體系。

劉靖康並不是看不到這層風險。

他曾被問到進攻和防守哪個更難，回答是防守更難。進攻時，可以從別人的縫隙裏找到入口；防守時，每個維度都不能有短板，尤其面對高水平對手的時候。

現在，劉靖康必須證明影石不僅能發現問題，也能守住答案。

這幾年，他開始補的，正是這些不那麼像「靈感」的功課。早期的影石有過一段相對舒服的分工：劉亮負責經營管理，劉靖康更多站在戰略和產品一側。公司小的時候，創始人的判斷可以直接穿透組織，幾個核心成員圍着一個產品快速轉動，很多問題都能被速度掩蓋。

但公司變大之後，速度不再自動等於效率。

劉靖康開始頻繁談組織、授權、SOP、隱性權責和跨部門協作，也去見各種諮詢公司，試圖把過去依賴直覺的部分，拆成團隊可以反覆使用的方法。

建立一家基業長青的企業，終究不是靠靈光一閃，而是一門更慢的專業活兒。產品判斷、組織授權、供應鏈、法務、交付、人才密度，任何一環跟不上，都會在更高強度的競爭裏被放大。

劉靖康不缺把一個產品做出新鮮感的能力，真正難的是，當這些新鮮感被大疆看見、理解，並納入同一場競爭之後，影石還能不能繼續保住自己的速度和辨識度。否則，它就會落入一個尷尬的位置：先證明某個需求值得被認真對待，隨後卻要面對一個更強系統對同一需求的重新回答。

回聲正在回來。它問的不是劉靖康有沒有靈感，也不是影石還能不能做出一個聰明產品，而是當那些曾經被他繞開的規則重新逼近時，影石能不能把最初的敏銳，沉澱成一家更復雜、更耐打的公司。