摘要：

這是一條從「賣得多」到「賣得好」的快速通道。

鳳凰網科技 出品

作者｜董雨晴

拼多多最新一季度財報發布，千億扶持帶動生態向好，營收依然在漲，但更值得外界關注的重點已不在此。

根據官方闡述，今年是「三年再造拼多多」戰略的第一年，是拼多多第二個十年的開局之年，內部正嚴陣以待。拼多多集團聯席董事長兼聯席CEO趙佳臻在財報發布之際表示，「我們要求公司從上到下，必須以安全合規為前提、以社會責任為基石，以高質量發展為核心，久久為功，推動業務、團隊、內部流程和組織管理的深刻變革，積極承擔起平台型企業的責任和擔當，為用戶、產業和社會創造更多正向價值。」

第三方數據顯示，Temu月訪問量達到了13.4億次，已是全球訪問量第二大的電商網站，僅次於亞馬遜。財報數據也顯示，拼多多的跨境電商業務保持着高速增長，平台佣金等交易服務收入為563 億元，按年增長20%，增速超過廣告，成為拼多多第一大收入來源。

這是跨境電商狂奔四年後，一個繞不開的里程碑。

在這個新里程碑裏，首期150億現金的新拼姆計劃是一切發展的靶心，三年總投入1000億，做自營品牌。這個「重活」，拼多多其實想的很清楚。

全球第二之後，新拼姆開始發力了

Temu跑到全球第二的速度，超過了很多人的預期。但當基數大到一定程度，舊模式的紅利就薄了。

更何況，外部政策環境在收緊。而Temu自身商品結構也在漂移，10美元以下的商品明顯減少，20美元以上的佔比快速上升。

消費者在用腳投票，平台需要更好、更有溢價能力的商品，而「更好」這種事，靠在線上掛鏈接等工廠報價是跑不出來的。Temu必須把手伸進供應鏈的更深層。

新拼姆就是這隻手。它的模式很清晰——做更貴、品質更好的商品，並且平台直接定製產品、買斷庫存、負責包銷，供應商只管按時按質交貨，綜合毛利率約在10%到20%。單筆合同每年少則數千萬，多則上億，對大多數工廠都很具吸引力。

這意味着，工廠不用再賭哪款能爆，也不用自己扛庫存壓力。平台用一筆確定性的大訂單，換工廠的專注和品質。

鳳凰網科技了解到，新拼姆團隊當前正在穩步推進品牌自營業務，深入產業一線加快整合「拼多多+Temu」的供應鏈資源，同時其還聯合了全球知名IP進行深度共創，打造IP矩陣，加快孵化面向不同市場、不同品類的品牌。

另據《晚點latepost》報道，新拼姆目前選定了服裝、家居、戶外三個類目，這個5月，新拼姆團隊正在與羽絨服、衝鋒衣、襯衫、西褲等細分類目廠商談判，預計今年三季度上架銷售。

這些類目也不是拍腦袋決定的，其中服裝原本就佔Temu GMV約四成，家居佔兩成，戶外則是品牌認知度低、需求遠未見頂的品類。

對於拼多多而言，這是一個賬算得及其清楚的生意。但這套邏輯到底能不能跑起來，不妨先看看拼多多在國內做過什麼。

拼多多的「造牌」方法論

新拼姆不是憑空長出來的。在此之前的數年裏，拼多多在國內的產業帶上反覆演練過同一件事：用確定性訂單推着工廠和農戶做品質升級，再用數據和流量把它們推到品牌化的路上。

海南鳳梨是一個典型樣本。商家楊天超最早把「不用挖眼、不用泡鹽水」的金鑽鳳梨搬上拼多多時，沒人預料到五年後這個單品能撬動一個產區。

他的店鋪日均發貨超一萬單，年均帶動超過3000畝種植面積。更關鍵的是，電商的穩定訂單讓農戶敢擴大投入——金鑽鳳梨在海南的種植面積從零星試種一路擴到了10萬畝以上。他還建了一套「按成熟度發貨」的品控標準，把行業普遍20%到30%的果損率壓到了5%以下，給品牌化打好了基礎。另一位種植戶大何更是直接坦言：「在拼多多上經營，銷量很自然就漲起來了。」

貴州抹茶也在拼多多上走出了一條陡峭的曲線。2017年之前，銅仁幾乎不產抹茶。現在，全球每五杯抹茶裏就有一杯原料來自這裏，貴茶集團佔到國內市場份額的四分之一，並在2024年初首次規模化出口日本。入駐拼多多三年，其複合增長率達到了88%，女性用戶佔比75%。從B端原料商到C端消費品牌，平台做的正是破圈的推手。

廣東中山的燈飾產業帶變革也極具參考意義。當地的古鎮鎮不足50平方公里，但一度聚集超3萬家燈飾企業，其生產的燈飾產品佔全球份額的50%，遠銷140個國家和地區。

創新品牌童視界就來自這裏，其在入駐拼多多後，月銷售額穩定在30萬到40萬元，客單價700到1000元，退貨率低於3%。在童視界創始人薛雪看來，「中山有4萬家做燈的廠商，沒有核心優勢，很難脫穎而出。」

這些故事分散在農產品、休閒食品、家居日用品等不同品類，但底層的邏輯是一致的：產業帶最不缺的是產能，最缺的是直接把產品送到消費者眼前、聽懂反饋、再回頭改進產品的能力。拼多多在國內做的就是這件事——用訂單換品質，用數據反推研發，再通過百億補貼、黑標和送貨入村把這些「新品牌」托起來。

箭牌照明就受益於拼多多的電商西進政策——一個發往甘肅的一米長吸頂燈，運費從四五十元降到了十元左右，帶動西部地區訂單年均增長超30%。

新拼姆想要在海外複製的，正是這一系列已經跑通過的方法論。

從賣得多到賣得好

回到跨境電商本身，外界對拼多多的勝負手看的也頗為清楚。Temu不缺規模，缺的是能承受更高合規成本、匹配更高消費預期的商品。新拼姆瞄準的，正是這個缺口。

拼多多早期有一種默契，平台不派團隊駐廠監督，而是靠制度和利益分配讓供應商自己跑起來。新拼姆沿用了這個思路。供應商信平台的銷售能力，平台信供應商的品質把控，最終實現雙贏。

這一步走通，受益的遠不止Temu。中國有一大批製造業工廠，做了幾十年外單，造出世界一流的產品，但利潤的大頭從來不屬於自己。跨境電商的品牌化現在還處於極早期，不同市場的用戶對品牌的需求遠未被填滿，每個品類都有重新做一遍的機會。

從這個角度看，新拼姆提供的是一條「品牌化出海的快車道」。它讓工廠有機會把代工的標籤撕掉，貼上自己的品牌，拿回本該屬於製造端的那部分溢價。從「賣得多」到「賣得好」，這背後是中國供應鏈整體定位的一次上移。

去年12月，拼多多在股東大會上鄭重宣佈「三年再造拼多多」戰略，全力投入中國供應鏈的再造升級。很多事情回頭看，必要的投入，往往比大張旗鼓的創業更能改寫格局。新拼姆就是當下拼多多最必要的投入，在這一點上，拼多多也拿出了十足的決心與定力。就如趙佳臻所言，「新一屆團隊將迎難而上，踏踏實實，埋頭苦幹，用紮實的行動與可檢驗的成果，回應外界的關切與期許，不負各方的信任與支持，加快推動供應鏈的升級再造，力爭下一個三年再造一個拼多多。」