文｜壹度Pro

如果華夏良子上市成功，山東企二代史蕾的影響力或許會超過娃哈哈的宗馥莉、新希望的劉暢。

不是她更努力，或運氣更好。而是她繼承的不是簡單的足療品牌。

她的父親史英建，似乎用信託公司的邏輯開了一家足療連鎖品牌。在華夏良子的商業模式中，金融屬性可能比表面看起來更重。史蕾花了15年，努力做好這個品牌的首席風險官。

2010年，出差回家的史蕾下飛機後，下意識往接機口看了一眼，才突然意識到，父親再也不會來接她了。她當着同事的面，哭了一次。父親史英建突發心梗離世，31歲的她倉促接班，沒有「扶上馬送一程」，也沒有聯合創始人分憂。

這15年裏，史蕾把門店從200家開到400家，把客群從商務中年變成20多歲的年輕人，把一個足療品牌推到了港交所的門口。

2026年5月，中泰國際與華夏良子簽署上市保薦協議，啓動赴港IPO。如果成功，華夏良子將成為中國資本市場「足療保健第一股」。

一個突然接手家族企業的年輕女性，如何守住了家業，還能更上一層樓？

| 超乎想象的足療生意 |

史蕾的父親史建英，是一個在體制內見過大錢、算過大賬的人。

史英建生於1952年，山東聊城人，早年在中國農業信託投資山東分公司任總經理。他提出過用承兌匯票解決三角債務的方案並落地實施，一度成為行業典範。

1997年，中農信解散，史英建下海了。他創業沒有選擇當時有潛力的地產，和擅長的金融，而是開足療店。

那個年代，「洗腳店」三個字和灰色地帶幾乎是同義詞。史英建讓技師統一着裝，抬高定價；190平方米的店面，20多個員工。

華夏良子從一開始就去污名化。

史英建提出「五良精神」：良家子女、用良藥、憑精良技術、靠優良服務、掙良心錢。2003年，提出「巨龍騰飛」計劃，像星巴克一樣全球連鎖，花三個多月梳理門店全部流程。2006年，華夏良子拿到行業第一家ISO9000認證，參與起草行業標準。

史英建創業初期，大部分舉措都是為了讓足療變成一件體面的消費。史英建這麼做，可見他提早看到了限制行業發展的弊端。

2007年，商務部批准華夏良子在德國巴特基辛根市開第一家海外直營店，這是國內養生保健行業第一次走出國門。26歲的史蕾帶着18個員工遠赴重洋。開業那天，鋼琴家郎朗成了第一名顧客。

▲ 圖注：山東華夏良子健康管理有限公司執行董事兼總經理史蕾

據說，這是史蕾第一次獨立帶兵。據搜狐2019年報道，德國店開業首月收入16.8萬歐元，此後倫敦、芬蘭、荷蘭陸續落地。

2010年，史英建引入東方富海的千萬級投資，啓動華夏良子的上市計劃，原計劃兩三年內上市。上市計劃啱啱啓動。投資協議簽了，規劃還在推進中，史英建卻突然離世。

據史蕾回憶：「我父親前一天還在開會，晚上我們還一塊喫飯，什麼都很正常，第二天早晨就突然心肌梗死離世了。真的太突然了，他什麼都沒交代，我根本來不及反應。」

出殯那天，一位長輩走到史蕾面前：「你一個女孩子要帶一家公司不容易的，要麼儘快將公司賣掉，否則晚了對你也是拖累。」

她不假思索：「在我面前只有一條路，就是把華夏良子做得越來越好！」

史蕾從史英建那裏繼承了一個「做正比做大重要」的價值觀，還有推動華夏良子上市的目標。除此之外，更多的信息都是沒有透露的祕密。

足療是一個手藝行業。一個技師的手，是幾千個工時磨出來的，不是流水線生產的。手法因人而異、因店而異。目前存量門店維持在42—45萬家。行業格局高度分散，非連鎖個體單店佔比約92%。從訂單分佈來看，全行業TOP10連鎖品牌整體訂單佔比僅8%—9%，行業頭部集中程度偏低。這不是行業不努力，是手藝這個東西天然反規模。

2015年，重慶富僑在澳大利亞上市，成為「中國足浴第一股」。3年後，富僑交不出財報被摘牌。同年，華夏良子自己也從澳交所退市，同一個市場，同一種結局。現金交易多、內控薄弱、合規風險高，審計過不了關。

正規是足浴行業提高上限的唯一天花板，也是帶着基因的缺陷。

史蕾要做是在一個天生「不可控」的手藝行業裏，把每一個環節都推向「可控」的極限。

| 「接班人」轉身首席風險官 |

接班後的史蕾，遇到的最難的一關是2012年推出的八項規定。

八項規定出台後，商務客群斷崖式下跌。「這使我們不得不去關注個人消費，重新去尋找顧客的需求點。」史蕾在2017年接受《中國企業家》採訪時說。

八項規定逼她轉了方向，但她選的方向不是隨機的。從艾灸到水晶、從深層調理到體質管理、從北中醫國醫堂合作到本正國醫館，她把一家足療連鎖品牌店重新定義成一家「健康管理公司」。

這個被迫的轉型，踩中了一個她沒完全預料到的浪潮。經濟沉悶時期，100-300元的小額即時滿足型服務反而受益。3億睡眠障礙人群裏以90後和00後為主，3.23億60歲以上人口讓足部健康從「休閒」變成「剛需」。華夏良子的消費主力，從40歲以上的商務中年變成了20-30歲的年輕人。

2010年前後，華夏良子一天能接到幾十個加盟商的洽談電話。換別人早就鬆口大舉擴張了，史蕾反手收緊加盟門檻。「自2009年，我們就對加盟商提高合作門檻……如果不合適，堅決不予考慮。」堅持「直營+合作加盟」模式，從總部委派管理人員下到分店。

同行卻急速擴展。截至2025年底，鄭遠元（遠元集團）全球門店達9418家，擁有技師及員工7.7萬餘名，行業測算產值約145—155億元。華夏良子到目前為止，開出400+店，營收連鄭遠元的零頭都不到。

華夏良子為何不快速擴展，還依然能站在港交所的門前呢？

如果你把華夏良子的商業模式拆到底，你會發現：足療不是它的產品，預付卡纔是。史英建不是從金融跨界到服務業，他是用服務業的外殼，做了一個金融產品的內核。

史英建早年在中國農業信託投資公司做到山東分公司總經理。信託公司的核心業務不是「幫人理財」，是管理別人的錢，用時間差賺錢。

史英建創辦華夏良子，他看中的不是足療本身，而是足療這個生意也有金融屬性。顧客辦一張卡，存入5000元。在消費完之前，這筆錢完全由華夏良子支配。不需要付利息，不需要到期歸還，只要顧客不退卡，永遠在賬上。

這和信託公司的浮存金在本質上沒有區別，區別只在於信託公司用投資合同收集資金，華夏良子用足療服務收集資金。所以說足療是獲客工具，預付卡纔是產品。

這纔是華夏良子真正的護城河。這個護城河本身是一套三角結構，直營保證資金安全，沒有人能捲款跑路；合規保證不被監管擊穿，預付把兩樣東西轉化成持續的低成本資金。這三樣東西合在一起，在一個「上不了台面」的行業裏建起了唯一一座讓顧客敢存錢的堡壘。

這個三角框架是史英建生前搭好的。從1997年第一天起，他就在做三件事：高價篩選客群，確保儲值規模；直營拒絕加盟，確保資金安全；用ISO9000和行業標準自證清白，確保合規。

2003年，史英建向星巴克學習，或許看到的正是儲值卡模式，全球星巴克儲值卡的餘額常年維持在數十億美元，這筆零成本資金是星巴克真正被華爾街低估的資產。史英建在中農信管過錢，他知道零成本資金的威力。

2010年，史英建引入東方富海千萬級投資，上市計劃剛啓動。人突然去世了，但浮存金池還在。史蕾接過來的，不是200家足療店，而是一個成億規模的、沒有利息成本的資金池。她的任務不是「把足療做得更好」，是「讓這個池子不被擊穿」。

史蕾的高明之處在於，藉助大健康賽道和情緒經濟崛起，提出了中醫調理的概念，再次給足療業務升級了包裝。這不只是在追一個更大的賽道，是在擴大儲值的使用場景。按摩是低頻的，健康管理是高頻的。場景越多，顧客存錢的意願和額度越高，浮存金池就越大。

另外，史蕾卡住了加盟的門檻。加盟模式下，加盟商自己收預付、自己管現金。一家店捲款跑路，整個池子的信任基礎就會崩塌。擠兌沒有緩衝期。所以高峯期每天拒絕幾十個加盟申請，這不是保守，是風險控制。

所以史蕾更像是一個執行者，真正接住了模型所有風險的那個人。她做的所有事情，都可以歸到同一個目的，守護並擴大她父親留下的浮存金池，同時慢慢降低公司對這個池子的依賴。

她的角色，更像是首席風險官。

| 足療第一股的悖論 |

史蕾沒有過渡期，沒有權力交接安排，沒有職業經理人團隊，接手的是一個被社會歧視的行業和200多家利潤率極低的門店。結果她穩住了公司，15年後推到了港交所門口。

2024年2月，娃哈哈創始人宗慶後去世。他的女兒宗馥莉，從2004年就進入公司，父親給了她20年的過渡期、完整的權力交接安排、成熟的職業經理人團隊、一個年營收超過500億的飲料帝國。結果她接手不到一年，不少元老集體出走，經銷商體系動盪，公司至今沒有恢復平靜。

新希望劉暢有父親劉永好坐鎮後方，有陳春花這樣的職業經理人輔佐不同，史蕾的「輔政大臣」名單很少被提及。在公開報道中，華夏良子的核心管理層也從未露面。

那麼史蕾憑什麼能接班成功？答案在這家公司業務的本質裏。

華夏良子有三層利潤結構，足療是流量入口，可能不賺錢；SPA和理療是增值層，利潤微薄；會員儲值和健康產品纔是利潤池。利潤來自浮存金的投資收益和消費不完的餘額。在預付費行業，這叫作「破損率」。破損率是預付費行業的常見現象，在會計上會被確認為收入。

近些年，華夏良子多次曝出「辦卡退款難」和「強制推銷」的問題。

有華夏良子前員工稱「從上到下都在推銷辦卡」，技師揹負硬性業績考覈，月度不達標即被扣罰。

截至2026年5月，黑貓投訴平台上累計175條投訴，核心指向「辦卡退款難」和「強制推銷」。2025年7月，南京華貿中心店，兩名顧客團購按摩券進店，技師全程推銷辦卡，明確拒絕後門店經理直接進包間施壓。

還有報道稱，85歲老人在華夏良子半年消費近40萬元，其中16萬元直接轉給技師個人，家屬質疑係誘導消費。涉事門店在家屬報警後返還36萬元。

浮存金是零成本的，但它也是脆弱的，它建立在顧客的信任上，而信任可以被一條負面新聞擊穿。

這解釋了華夏良子為何執迷於上市。消費者投訴集中在辦卡退費難等問題。上市企業需建立透明的退費機制與資金監管體系，既能修複品牌口碑，也能適配全國統一的監管要求。

更重要的是，登陸港交所本身就是最強「去污劑」，華夏良子將成為「足療保健第一股」，這個信號比任何品牌廣告都管用。

不過，預付費資金管理是華夏良子的核心經營議題。港股上市對預付卡監管反而更嚴，上市後浮存金操作空間更小，反而削弱而非增強資金靈活性。

要麼成功，要麼繼續失敗，兩種可能都懸在港交所那扇門後。這個結果纔是驗證史蕾接班成果的關鍵考覈。