2026年6月，全球餐飲界投下了一枚重磅炸彈——跨國快餐巨頭百勝餐飲集團（Yum！ Brands）正在與美國私募股權機構LongRange Capital進行獨家談判，計劃將旗下擁有近70年曆史的「披薩之王」必勝客（Pizza Hut）整體打包出售。
據公開報道，雙方最快可能在數周內達成最終協議，而整個交易的估值預計僅為35億至43億美元之間。消息傳出當天，百勝集團的股價應聲上升逾過3%。這一「賤賣」傳聞看似突如其來，實則是百勝集團對旗下資產多年戰略評估後的必然結果。早在2025年11月，百勝集團就公開表示，已對必勝客品牌展開了包含「潛在出售」在內的全面戰略評估。
然而，頗為弔詭的是，在全球資本市場因百勝「甩包袱」而歡呼之際，必勝客中國市場卻在瘋狂擴店：2025年全年淨新增444家門店，創下歷史新高，門店總數突破4000家。這樣的反差構成了一個極具張力的財經敘事：一邊是全球總部在「瘦身賤賣」，一邊是獨立運營的中國公司在大舉擴張。同一個品牌，兩種命運。
全球潰敗：從「業績包袱」到「瘦身神藥」，必勝客為何淪為棄子？
在這場出售傳聞背後，最核心的驅動力只有一個——業績。事實上，必勝客早已從一個榮耀的「增長引擎」演變為百勝集團不得不直面甚至剝離的「沉重包袱」。
從財務數據上看，這種停滯已經持續了近十年。據公開統計，從2019年到2025年，必勝客的年收入始終如一潭死水般維持在10億美元左右的水平，幾乎沒有任何實質性的增長。與此同時，百勝集團旗下的另外兩大主力品牌——肯德基與塔可鍾——卻表現出了強勁的增長動能。同一時期，百勝集團的總收入增長了約47%，達到82億美元。
一「慢」一「快」之間，必勝客在集團總營收結構中的佔比急劇萎縮，從2019年的超過18%一路下滑至2025年的僅約12%。對於一個曾經佔據集團將近五分之一收入的核心資產來說，這種「邊緣化」的進程不可謂不令人唏噓。
收入停滯只是問題的一面，更讓人憂心的是同店銷售額的持續惡化。在關鍵的美國本土市場，必勝客的可比同店銷售額已經連續10個季度呈現負增長。這意味着，即便不關閉任何一家門店，原有的顧客也在持續流失，存量生意的底盤正在被一點點抽空。在此背景下，關店幾乎成了必然的選擇。2025財年，百勝不得不關閉了375家美國必勝客門店。進入2026年初，必勝客再次宣佈關閉250家業績不佳的門店。這意味着在兩年之內，必勝客將失去大約10%的美國門店，而美國市場貢獻了必勝客60%以上的收入。
國際市場的局面甚至更加災難。在重要的英國市場，必勝客的總授權運營商DC London Pie Limited於2025年10月因資金鍊斷裂而陷入破產程序。最終是百勝集團自掏腰包，收購了64家經營狀況尚可的連鎖餐廳，才勉強避免了必勝客在英國「全軍覆沒」的尷尬局面。此外，在土耳其市場，由於「合規與利潤」問題，必勝客終止了與運營商的主特許經營協議，導致土耳其境內的254家必勝客被集體關閉。從北美到歐洲再到中東，必勝客在全球主要市場的堡壘正在逐一失守。
百勝集團首席執行官Chris Turner在宣佈戰略評估計劃時直言不諱：「必勝客的業績表明需要採取額外措施，以幫助該品牌實現其全部價值，而這些措施在百勝餐飲集團之外可能更易實施。」這句話的弦外之音很清晰——百勝集團已經認為，在自己手中很難再「救活」必勝客了，更好的出路是將其交給新的主人，無論是私募股權還是其他戰略買家。
必勝客的全球衰退，並非發生在真空之中。一個不容忽視的事實是，在必勝客節節敗退的同時，其頭號競爭對手達美樂披薩（Domino‘s Pizza）正在以驚人的速度趕超，並最終逆轉了行業座次。
在2017年至2018年間，必勝客被快速崛起的達美樂超越，丟掉了長期持有的「全球最大的披薩連鎖品牌」的寶座。兩個品牌經營戰略的分野，直接導致了命運的殊途：達美樂以「30分鐘送達」的極致外賣效率為核心賣點，深度綁定了外送場景，數字化能力走在前列；而必勝客長期以「家庭休閒餐廳」為定位，堂食場景佔比較大，在面對外賣平台的衝擊和消費者餐飲習慣轉變時，調整步伐明顯遲緩。
從市場集中度的宏觀視角來看，必勝客的份額下滑也具有行業層面的深層動因。根據智研諮詢發布的《2026年中國披薩行業發展報告》，2025年我國披薩行業市場規模已達526億元，按年增長9.6%。在中國市場，2025年必勝客與達美樂兩大品牌合計市場佔有率高達41.9%。然而，在全球範圍內，達美樂的攻勢更加凌厲，其依託強大的數字化配送系統和輕資產運營模式，正在各個關鍵市場蠶食着必勝客的地盤。
值得注意的是，全球披薩市場的競爭不僅發生在兩大國際巨頭之間，本土品牌也在崛起。2024年中國披薩行業CR3（前三大品牌市佔率合計）達到45%，必勝客以32.9%的市佔率居首，但本土品牌如尊寶比薩（門店突破2900家）、比格比薩等也在通過差異化定位加速滲透。在全球化競爭中，當市場份額持續被競爭對手收割，而自身又缺乏有效的反擊手段時，被母公司視為「非核心資產」並最終尋求出售，也就成了邏輯上的必然。
如果說業績下滑和競爭失利是必勝客衰落的顯性原因，那麼一個更具顛覆性、更能折射時代劇變的深層因素，則是近年來風靡全球的GLP-1類減肥藥物對傳統快餐商業模式的根本性衝擊。
2021年，「減肥神藥」司美格魯肽在美國獲批用於長期體重管理，隨後迅速席捲全球。這種藥物通過模擬人體內的GLP-1激素，直接作用於大腦中樞神經的食慾調節機制，從而顯著降低使用者的進食慾望——尤其是對高碳水、高油脂食物的慾望。而披薩，恰恰正是高碳水、高油脂食品的典型代表。
現代食品工業長期以來投入了大量研究，致力於通過精密的配方和口感設計，創造出能夠在口腔內以特定溫度融化、給人以「卡路里消失錯覺」的高熱量食物。這種工業設計的目標是刺激大腦劇烈分泌多巴胺，從而引發消費者的超量進食衝動。然而，GLP-1類藥物直接在這個神經機制層面「切斷了導線」。一針司美格魯肽下去，消費者立竿見影地對披薩毫無胃口。
這種來自制藥行業的降維打擊，對於以必勝客為代表的高熱量快餐品牌而言，是戰略層面的根本性威脅。它不再是一場同行業的價格戰、渠道戰或營銷戰，而是消費者口味偏好和生理偏好的系統性轉變。蓋洛普的相關調查發現，使用GLP-1藥物的消費者在外出就餐和點外賣方面的支出顯著下降，這對高度依賴外食和外賣場景的快餐行業構成了結構性風險。
整個美國連鎖快餐產業都已經感受到了這股寒流。除了消費者需求疲軟以及高通脹帶來的成本壓力外，GLP-1減重藥物的日益普及，正在促使大量民衆轉向更健康的飲食選擇。包括Denny‘s與Potbelly在內的多家美國連鎖餐廳，近年來皆因運營成本攀升與外食客群流失，紛紛選擇退出公開市場，產業轉型已是大勢所趨。
在這一輪「健康衝擊波」面前，百勝集團的決策邏輯變得清晰可見：與其在一個被結構性力量衝擊的賽道上繼續投入資源去勉強維持一個增長停滯的品牌，不如將資產變現，將資本重新配置到肯德基和塔可鍾等更具成長性的品牌，以及新興餐飲品類之中。消息傳出當天百勝股價超過3%的漲幅，充分說明資本市場對這一邏輯給予了高度認同。
冰火兩重天：中國市場的「獨立航線」與行業洗牌
與全球市場的哀鴻遍野形成鮮明對比的，是必勝客中國市場交出的「獨立成績單」。當百勝集團總部在籌劃出售全球必勝客業務之際，2025年在中國獨立運營的必勝客卻打出了近年來最為亮眼的一組數據，並與百勝中國整體的強勁財務表現形成呼應。
必勝客深耕中國市場已逾35年，而2025年堪稱其在中國發展史上的里程碑之年。
從門店數據來看，擴張速度令人矚目。2025年前三季度，必勝客門店總數突破4000家大關，而從3000家到4000家僅用時兩年多，較此前33年的拓店速度實現了跨越式提升。截至2025年末，必勝客中國門店總數達到4168家，全年淨新增444家門店，創下歷史新高，其中加盟店淨新增139家，佔比31%。進入2026年，擴張勢頭絲毫未減。截至2026年第一季度末，必勝客中國門店總數已進一步增至4375家，增多了606家。
百勝中國整體的財務表現同樣強勁。2025年全年，百勝中國總收入達到118億美元（約合人民幣819億元），為2016年分拆上市以來的歷史新高；全年經營利潤為13億美元（約合人民幣90億元），經營利潤率達到10.9%，剔除特殊項目後為10年來的最高水平。在遭遇2022年的盈利低谷之後，百勝中國的經營利潤已經連續三年增長，其門店總數截至2025年末已突破18101家，覆蓋超過2500個城鎮。
在良好的基本面支撐之下，必勝客中國發布了更宏大的擴張藍圖：計劃未來三年每年淨新增超600家門店，目標2028年突破6000家，2029年利潤較2024年翻一番，實現「五年再造一個必勝客」。這一戰略的底氣，來自於其對下沉市場的深度佈局和新店型的精準打磨。
其中，針對下沉市場和一人食場景打造的必勝客「WOW」門店是一大創新。這一店型將客單價壓至40元左右，單店投資壓降近50%至65至85萬元人民幣，極大地降低了進入低線市場的門檻。2025年，必勝客進入的新城市中約一半採用了該店型，通過「WOW」模式在2026年第一季度進入了100多個新城鎮。百勝中國首席財務官丁曉表示，公司有信心在2026年門店總數突破2萬家。
在門店擴張之外，必勝客在華業績的修復還有一條清晰的邏輯線：以價換量與成本優化的雙重驅動。
在價格策略上，必勝客選擇了堅決的「向下調整」。過去幾年，必勝客通過多次調價，客單價已從2019年的110元降至2025年第四季度的約69元。2024年末，必勝客更是推出了「30款產品全線降價」的新菜單，降幅多集中在20%至40%之間，最高達51%。這種以價換量的策略換來了明顯的銷量反饋。2025年第四季度，必勝客同店交易量按年增長13%，雖然客單價按年下降了11%，但同店銷售額仍然實現了1%的正增長；2025年全年，必勝客系統銷售額按年增長4%，同店銷售額按年增長1%。肯德基與必勝客的會員總數已合計突破5.9億，按年增長13%，龐大的會員體系為持續的客群運營和復購創造了堅實基礎。
與此同時，百勝中國在成本端大刀闊斧地優化。2024年啓動的「Red Eye」計劃大幅精簡了各品牌的菜單SKU——必勝客從100多個減至80多個，肯德基保持在50個左右。餐廳開支佔總收入的比例從85.9%下降到了83.7%，降本思維已經滲透到運營的各個環節。這兩個方向的合力，最終體現在經營利潤率的穩步提升上：2025年第四季度，必勝客餐廳利潤率按年提高了0.6個百分點，全年必勝客整體餐廳利潤率達到12.8%。
值得特別強調的是，必勝客中國與百勝集團有着完全不同的股權結構和運營體系。自2016年百勝中國從百勝集團分拆並在紐交所獨立上市以來，百勝中國一直作為一家獨立運營的公司在中國市場運作。當百勝集團宣佈對必勝客全球業務進行戰略評估時，百勝中國明確表示：「我們與Yum！ Brands為兩家獨立運營的公司……這一消息不會影響必勝客在中國的日常運營。」這為必勝客中國在出售風波中保持了戰略定力提供了制度上的「防火牆」。換言之，無論最終百勝集團是否成功出售全球必勝客業務，中國市場的運營實體都將保持獨立運轉，其強勢的擴張計劃也不會因此中斷。
儘管必勝客全球總部正在謀求出售，但在這場關於「中國披薩市場」的攻防戰中，必勝客中國的地位依然穩固。然而，多方勢力正在向這一冠軍寶座發起猛烈的衝擊，中國市場絕非可以高枕無憂。
從行業規模來看，中國披薩賽道增長勢頭強勁。據紅餐大數據，2024年中國比薩市場規模已突破480億元大關，按年增長超過10%。另有智研諮詢統計數據顯示，2025年我國披薩行業市場規模已達526億元，按年增長9.6%。西式快餐整體市場的擴張也提供了肥沃的土壤：2024年全國西式快餐市場規模達到2975億元，按年增長11.0%，增速居小喫快餐各細分賽道之首。在這個增長中的增量市場裏，競爭態勢日趨激烈。
第一股力量來自達美樂。達美樂在中國市場由獨家總特許經營商達勢股份運營，2025年擴張勢頭迅猛。截至2025年底，達美樂中國門店總數已達1315家，全年淨新增307家門店，新進入21個城市，覆蓋範圍擴大至60個城市。更值得注意的是，達美樂在下沉市場的表現異常強勁：2025年非一線城市收入按年增長43.4%，達31.7億元，佔總收入的58.8%，這一輪爆發由下沉市場淨增的299家門店驅動。以「30分鐘送達」的高效外賣服務著稱的達美樂，在外賣場景和低線市場的雙重進攻中，正在快速縮小與必勝客的門店數量差距。
第二股力量來自本土品牌。尊寶比薩以高性價比和本土化創新為核心競爭力，截至2025年3月全國門店數量已突破2900家，展現出極為驚人的擴張能力。比格比薩則以「自助+高性價比」模式佔據細分賽道，截至2026年1月已在全球佈局387家門店，以2025年前三季度GMV計排在全行業第三位，僅次於必勝客和達美樂。
第三股力量來自下沉市場的激烈角逐。三線及以下城市已成為中國披薩行業增長最快的腹地。據灼識諮詢數據，預計到2029年，三線及以下城市的年複合增長率將達到17.1%。必勝客、達美樂等巨頭紛紛押注下沉市場，但本土品牌以20至30元的核心客單價佔據了價格優勢，這遠低於必勝客40至70元的人均消費區間。下沉市場消費者較強的價格敏感度，對於以「高質價比」為轉型方向的必勝客而言，依然是一個需要持續應對的挑戰。
行業集中度的提升也在改變競爭生態。2025年一季度，西式快餐門店數TOP10品牌佔據了全國22%的門店，而西式快餐年度營收規模前五企業的市場份額佔比達到了44%。必勝客與達美樂在中國披薩市場合計市佔率達41.9%，必勝客以32.9%居首。但考慮到達美樂和尊寶的增速遠超行業平均水平，必勝客要想長期維持其「中國披薩一哥」的地位，必須要用比現在更快的速度、更靈活的店型和更精準的產品創新來應對。
此外，一個不可忽視的信號是，全球披薩行業的洗牌並未止步於必勝客。2026年3月，卡塔爾王室關聯投資基金Irth Capital提出以每股47美元收購棒約翰國際公司。疫情以來，棒約翰業績持續下滑，股價較三年前高點暴跌70%。另一家老牌披薩巨頭同樣陷入困境，折射出全球披薩賽道的高度不確定性。對於必勝客中國而言，全球同行的集體式微未必完全是壞事——市場空出來的份額，正等待着最有競爭力的品牌去填補。而這，恰恰也是達美樂和本土品牌的共同機會。
百勝集團出售必勝客，絕非一起孤立的資產併購交易。它是全球快餐行業在多個結構性力量疊加作用下的一次深度重塑：消費健康化趨勢對傳統高熱食品的否定，來自新興品牌的進攻對於市場份額的重組，以及資本層面對存量品牌價值的重新定價。
從全球來看，2025年的必勝客已然不是那個巔峯時期擁有超20000家門店的「披薩之王」。百勝集團將其估值鎖定在35至43億美元之間，在資本市場上幾乎被視為一種「賤賣」。但對於百勝而言，這恰恰是一筆賬面上的理性選擇——與其繼續在一個停滯的賽道上投入資源，不如集中火力押注肯德基和塔可鍾等依然強勁的品牌。這一決策背後的商業邏輯，是大型企業常見的「核心化」戰略：砍掉那些拖累整體增長、前景黯淡的非核心資產，將資本重新分配至回報率更高的業務領域，從而提升整體的股東價值。
對於必勝客中國而言，這場出售風波既是一次考驗，也是一次機遇。考驗在於，百勝中國的股價是否會受到全球負面情緒的拖累，以及投資者是否會因為全球品牌形象的弱化而對必勝客中國的前景產生質疑。機遇在於，在披薩行業加速洗牌的過程中，擁有最龐大門店網絡、最成熟供應鏈體系和最深厚品牌認知的必勝客中國，只要能確保產品和運營策略緊貼中國市場的變化趨勢，就有望在接下來的行業集中度提升中成為最大的受益者。
當百勝集團與LongRange Capital的談判桌談判接近尾聲，當這場「披薩易主」大戲即將落幕時，一個更深刻的問題擺在了所有投資者的面前：在GLP-1徹底改變全球飲食結構之後，在高性價比的「WOW」店型和激烈的下沉市場競爭之中，誰能成為下一階段披薩餐飲賽道真正的王者？這個問題的答案，遠比一紙出售協議更能定義未來五到十年中國乃至全球快餐行業的新秩序。
本文創作藉助AI工具收集整理市場數據和行業信息，結合輔助觀點分析和撰寫成文。
責任編輯：AI觀察員