前言
薪酬之變，關乎「運」與「勢」的交匯
2026年，是「十五五」規劃的開局之年，也處於我國基本實現社會主義現代化夯實基礎、全面發力的關鍵時期。當前，世界百年未有之大變局加速演進，全球經濟增長持續放緩，國際貨幣基金組織（IMF）預測2026年全球經濟增速維持在3.3%（見圖表1），世界銀行進一步將2026年全球GDP增速下調至2.6%，2027年將回升至2.7%（見圖表2）。地緣政治衝突頻發，技術脫鉤與產業鏈重構加速演進；國內需求側恢復基礎尚不牢固，部分傳統行業產能過剩與新興領域「有產無市」並存，新舊動能轉換進入深水區。在此背景下，企業普遍面臨「增長難、盈利難、留人難」的三重困境——營收增速承壓、利潤空間收窄、核心人才（尤其是數字化、綠色化、智能化方向的複合型青年骨幹）供給持續緊張。人才結構性短缺正從「隱憂」變為「制約」，一方面，高校畢業生規模再創新高，但與產業需求錯配嚴重；另一方面，具備戰略視野、跨界能力與創新執行力的中高層管理者及技術領軍人才「一將難求」。
圖表1：IMF預測全球經濟增長（%）
數據來源：2026年1月IMF《世界經濟展望》
圖表2：世界銀行預測全球經濟增長（%）
數據來源：2026年1月世界銀行《世界經濟展望》
在此形勢下，薪酬已不再僅是人力資源管理的「成本項」，而是企業戰略落地的「導航儀」與組織能力構建的「壓艙石」。它直接決定着三件事：
能否吸引並留住支撐「十五五」重點任務（如新型工業化、綠色低碳轉型、數字中國建設）的核心人才。
能否激發組織內生動力，將戰略目標層層穿透為可衡量、可激勵、可兌現的個體行為。
能否在嚴控人工成本剛性約束的前提下，通過機制創新實現「人效躍升」，真正達成「提質、增效、降本」三位一體目標。
因此，「十五五」期間的薪酬變革，已上升為企業治理現代化與核心競爭力重塑的戰略工程，要求集團企業以系統思維統籌「管控與活力」「公平與效率」「短期激勵與長期綁定」，在合規前提下大膽創新工具、精細設計機制、真誠開展溝通——唯有如此，方能在變局中育新機、於困局中開新局，真正以「人才引擎」驅動「十五五」高質量發展行穩致遠。
一、提效為主：以「一利五率」為綱，將人效提升嵌入「十五五」戰略執行閉環
背景衝擊：從「規模擴張」到「質量優先」的範式切換
「堅持高質量發展」是「十五五」時期經濟社會發展必須遵循的原則之一，國有企業持續強化「一利五率」的考覈剛性，利潤總額、淨資產收益率（ROE）、資產負債率、研發經費投入強度、全員勞動生產率、營業收現率構成企業高質量發展的「體檢表」。尤其值得注意的是，2025年開始用「營業收現率」1替換掉原來的「營業現金比率」2，標誌着「質量導向」的再次躍遷，營業收現率直接反映企業「賺到的錢能否及時回籠」，有效規避了「利潤虛高、現金枯竭」的風險陷阱，也能夠更真實體現考覈當期可自由使用的現金流情況、更接近考覈利潤中的現金情況，更有助於了解企業的收入質量，體現了高質量發展更為具體、更有針對性的考覈要求。國企監管逐步從「重產出」轉向「重回款」、從「重規模」轉向「重可持續」，真正將高質量發展的內涵落於經營實處——利潤要真實，現金要可用，發展要穩健。
在此基礎上，人力資本正從「成本項」升維為「核心生產要素」與「價值放大器」。當企業面臨營收增速放緩、毛利率承壓、應收賬款周期拉長等現實約束時，單純依賴資本投入或價格策略已難以為繼——唯有通過提升「單位人力創造的經濟價值」，才能在有限資源下實現效益與效率的雙重突破。尤其在技術迭代加速、跨界競爭加劇的「十五五」開局期，組織競爭力更多轉向「人才組織力比拼」，能否將戰略意圖高效轉化為一線員工的精準行動，能否讓每一名員工的工時都沉澱為可計量、可變現的價值增量，直接決定企業能否穿越周期、贏得未來。因此，人效提升不再僅是人力資源部門的任務，而是貫穿戰略解碼、流程再造、激勵設計、文化塑造的全價值鏈系統工程，是國企落實高質量發展要求最微觀、最可感、也最關鍵的落腳點。
問題診斷：人效提升的三大堵點
01
戰略解碼斷層
集團戰略目標未有效轉化為可量化、可考覈、可激勵的崗位行為標準，導致「上熱下冷」，員工行為與企業價值創造脫節，造成「高投入、低產出」。
02
人效歸因模糊
將人效低下簡單歸因為「人員冗餘」，通過壓縮編制、管控招聘、卷加班等粗暴的解決方式來提升人效，卻忽視流程低效、技術滯後、協同成本高等結構性問題，必將導致企業內耗加劇、人心不穩。
03
激勵脫鉤業績
工效聯動流於形式，未建立「人效改善-價值創造-激勵兌現」的閉環反饋機制。同時，過於強調單一利潤指標的掛鉤，卻未與人效改善帶來的邊際效益提升綁定，導致「利潤增長靠短期控本或機會投資行為，而非整體組織提效」，最終ROE、全員勞動生產率等效益效率指標水平難以同步改善。
▍實操舉措：三步走落地路徑
1
診斷先行
開展「經營診斷」，通過對企業經營可持續性、組織的成熟度的分析，明確企業經營現狀是否能支撐「十五五」規劃的有效落地，識別核心痛點、業務瓶頸、決策偏差。
2
目標穿透
以戰略解碼為核心，層層分解經營目標、人效提升指標，充分挖掘各價值單元的核心經營結果指標、業務發展過程指標、人效提升質量指標，如高毛利業務/戰略新興業務佔比、客戶滿意度、自動化替代率、主營業務利潤佔比等。
3
動態校準
建立「戰略-提效-落地」閉環，並有效落點到考覈與薪酬執行中，避免「兩書一協議」流於形式，避免績效考覈趨向平均主義，真正實現績效拉開差距，薪酬激勵兌現到位。
二、平衡為輔：集團管控下的「公平性」與「精準性」雙輪驅動——應對「十五五」多元業態與治理升級挑戰
背景衝擊：集團化治理複雜度空前提升
「十五五」期間，國企改革深化提升行動進入深水區：
業態多元化：優化提升傳統產業、培育壯大新興產業、前瞻佈局未來產業的步調存在差異，對應的企業管理與薪酬激勵邏輯差異巨大。多元化、跨領域的集團化產業加深，聚焦主責主業的同時，國企積極響應中央及各地方的產業佈局規劃，落實戰新產業佈局任務，傳統主業與戰新產業並存，多元化業務管理與激勵難度加大。
治理層級深化：集團-二級平台-項目公司三級架構成型，冗餘管理層級的壓減改革，實際的決策傳導線縮短，導致各層管控半徑擴大，組織管控力度衰減與管理人員精力分散帶來的管控風險上升。
問題診斷：薪酬激勵失衡的典型表現
01
不患寡而患不均
在工資總額增量不足情況下，部分企業為「保穩定」採取「平均主義」分配，導致薪酬增量與實際價值貢獻脫節——高績效團隊僅略高於均值，低效單位因歷史包袱仍享較高基數。不僅削弱激勵效能，更違背「業績為王」的高質量發展導向，使薪酬淪為「維穩工具」而非「價值槓桿」。
02
考覈與薪酬兩張皮
績效考覈與實際業績兩張皮，績效淪為上級主管打分的形式主義流程，沒有量化工作產值、沒有拉開差距、沒有真實反映員工能力與表現。考覈與薪酬兩張皮，薪酬兌現平均主義、缺乏依據，與實際績效考覈結果不掛鉤，此類脫鉤嚴重削弱考覈權威性，使員工產生「幹好幹壞一個樣」的消極認知。
03
公平感缺失
員工對薪酬公平性的質疑，根源在於績效兌現標準不清晰、激勵資源分配邏輯不清晰等信息不對等。尤其在集團內不同業務板塊中，各業務/各團隊的價值貢獻難以平衡，出現「幹活的不拿錢，拿錢的不幹活」失衡現象。公平感缺失非僅關乎情緒，更直接降低組織協同意願與戰略執行韌性——當員工不相信「多勞多得」，戰略落地便失去微觀基礎。
▍實操舉措：四維協同落地策略
1
建立集團剛性底線
築牢「四統一」底線，統一薪酬管控要求、統一工效聯動模型、統一薪酬策略原則、統一崗位流轉機制，防範「一放就亂」，又為子企業留出彈性空間。
2
人效提升過程化
嵌入人效過程性指標，將人效提升分解為季度里程碑，配套「過程激勵包」，使人效提升從「年終算總賬」變為「過程可追蹤、行為可引導」，有效破解「重結果、輕過程」頑疾，確保戰略落地不懸空。
3
內部公平性平衡
內部公平性失衡的核心癥結在於「標準不一、流動不暢」，而非要實行「大鍋飯」。破解之道在於構建「統一標尺+動態通道」雙輪機制。一是建立集團全覆蓋的崗位價值評估庫，實現職級體系的統一標尺，作為人才績效與薪酬的依據，支撐人才流轉的價值評定；同步設立「戰略人才池」，支持跨企業平級流動，確保「崗變薪變、價值可遷」。
4
精準激勵靶向
真正破解「平均主義」，是摒棄「一刀切」，推動薪酬向關鍵群體傾斜，讓「多勞多得、優績優酬」實現有效落地。需推行「三維度畫像」定製激勵，按企業類型（充分競爭、公益類等）、業務領域（傳統產業、戰新產業等）及業務發展階段（投入期/成長期/成熟期）設定差異化激勵權重。
三、多元為器：超越「發錢」思維，構建「十五五」語境下的全面薪酬感知新生態
背景衝擊：人才爭奪進入「價值認同」新階段
「十五五」開局之年，新生代員工/Z世代已成為職場主力，其訴求顯著變化：
物質需求理性化：接受「基礎薪酬穩中有升」，但拒絕「唯薪資論」，更關注成長性與意義感。
價值訴求多元化：將「組織認同」「社會貢獻」「工作生活平衡」與薪酬同等看待。
激勵期待即時化：反感「年底大鍋飯」，渴望「幹得好、看得見、馬上得」。
與此同時，國家層面大力倡導「弘揚企業家精神」「弘揚尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的社會風尚」，為精神激勵、認可文化提供了政策背書。在此背景下，若國企仍依賴傳統激勵模式，不僅成本難以為繼，更將錯失與新一代人才建立深度連接的戰略窗口。
問題診斷：傳統激勵的「感知衰減」困境
01
基礎薪酬剛性增長受限
企業發展緩增長態勢下，工資總額增幅較以往有所下滑，部分虧損企業面臨工資總額盤子「縮水」，但發展所需的人員增長、高端人才招聘同步受困，企業薪酬資源難以匹配市場需求與發展需求。
02
激勵工具單一化
90%以上激勵集中於績效獎金，而月度、季度績效普遍流於形式，依靠主觀評分，年度績效則除了部分可量化指標外，缺乏過程性、場景化、情感化設計。
03
非貨幣價值未激活
企業擁有大量隱性資源（如：行業影響力、培訓資源），但未系統轉化為員工體驗。物質性、精神性激勵創新工具未激活，缺乏與貨幣性激勵形成有效互補。
▍實操舉措：創新工具包
短期激勵（月度/季度）保活力，中期激勵（年度）穩預期，長期激勵（3年+）錨戰略，現金（專項獎/遞延）、長期（虛擬股權/跟投）、發展（雙通道晉升/輪崗基金）、認可（即時讚好）四維並重。
1
發展型激勵產品化
推出「成長賬戶」：可成立「能力提升基金」，用於員工外部課程、認證考試、行業峯會、熱銷書籍等。
實施「戰略輪崗計劃」：建立「戰略人才池」，針對關鍵核心人才、戰略性人才推動跨板塊輪崗，集團承擔差旅與培訓成本。
2
長期綁定創新化
對傳統企業：可推行「利潤分享計劃」，將年度超額利潤或團隊預算節約部分注入員工共享池，按比例提取分配獎金池，再根據個人貢獻度分配。
對試點企業：可試點「崗位派息+虛擬股權」組合，或項目跟投計劃，推動中長期激勵工具創新落地，將核心人才利益與企業/項目的經營效益掛鉤。
3
福利「場景化定製」計劃
青年群體：提供「安居支持包」（租房補貼+購房政策諮詢+城市融入活動）。
骨幹群體：推出「健康守護計劃」（深度體檢+補充醫療+心理疏導）。
女性員工：設立「彈性工作+育兒支持」專項（遠程辦公日、托育補貼、母親節家庭禮遇）。
4
精神激勵可視化
即時響應與兌現：企業微信/釘釘集成「閃光時刻」模塊，員工上傳創新、協作、客戶表揚等事蹟，優秀內容即時兌現個人積分，通過公司積分榜排序提高個人榮譽感。
建立「組織認可積分體系」：被讚好次數、知識分享量、帶教新人數等計入年度評優權重。
設立「星光榜」：每季度表彰在戰略任務中表現突出的團隊/個人，由高管親自頒獎並授予「戰略貢獻勳章」。
注：
1.營業收現率=實際收到的現金/營業收入×100%，其中，「實際收到的現金」是指企業在銷售商品、提供勞務的過程中，真正收到的現金金額
2.營業現金比率=經營活動現金流量淨額/營業收入×100%
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