作者 | 金角財經 麥穎仔

入華7年，始終沒能撼動山姆在中國會員店市場的領先地位，開市客（Costco）終於開始變招了。

618大促前夕，開市客宣佈入駐京東，這是其進入中國以來第一次登陸主流電商平台。更引人關注的是，它第一次向非會員打開了大門。

消費者無需辦卡即可下單，只是會員價與非會員價分開顯示，後者普遍比前者高出約20%。

目前，開市客京東旗艦店已上線休閒零食、糧油調味、家清個護等多個品類，並重點推廣自有品牌科克蘭（Kirkland Signature）。截至發稿前，店鋪粉絲數已接近13萬。 

與此同時，爭議也隨之而來。

有消費者發現，部分熱銷商品在京東的會員價甚至低於官方商城。例如某款堅果，官方商城售價99.9元，京東會員價僅89.9元。

這一策略成功吸引了大量新用戶關注，但也讓老會員感到「背刺」。

畢竟，他們每年花299元購買會員資格，如今卻發現，不辦卡的人同樣可以買到開市客商品，甚至部分渠道的價格還更低。

對於一家靠會員制起家的企業來說，這幾乎是在主動挑戰自己的護城河。

問題也隨之而來：

開市客主動弱化會員門檻，究竟是走投無路了，還是另有玄機？

入駐京東為了賣貨？

表面上看，開市客確實是一副「不想設會員門檻，賣貨賺錢要緊」的模樣。

作為一家以會員制着稱的倉儲超市，它不僅第一次登陸主流電商平台，還主動降低了消費門檻，讓非會員也能直接下單。無論怎麼看，這都像是在用會員權益換取更大的銷售規模。

但如果仔細推敲，就會發現很多地方說不通。

如果開市客的目標只是賣貨，那麼最合理的做法應該是進一步降低門檻，例如取消會員價與非會員價之間的區別，讓所有消費者享受同樣價格。這樣既能擴大潛在客群，也更有利於提升銷量。

然而它並沒有這麼做。

相反，在京東旗艦店裏，會員價和非會員價被同時擺在消費者面前。部分商品的價格差距甚至達到20%左右。這意味着，開市客並沒有試圖淡化會員價值，而是在不斷提醒消費者：成為會員究竟能獲得多少優惠。

同樣值得注意的是，在入駐京東之前，開市客早已擁有自己的線上商城和官方小程序。如果只是為了增加銷售額，它完全可以繼續加碼自營渠道，為何再開拓一個京東的渠道？就不擔心跟自家小程序搶流量嗎？

因此，與其說開市客是在拓展銷售渠道，不如說是在拓展獲客渠道。

過去，消費者想要進入開市客消費，首先要辦卡。但對於從未接觸過開市客的人而言，這本身就是一道不低的門檻。畢竟，在沒有體驗過商品和服務的情況下，願意先支付299元年費的人終究是少數。

於是，一個典型的增長困境出現了：沒體驗過開市客的人，不願意辦卡；而不辦卡的人，又接觸不到開市客。某種程度上，這也是會員制零售天然存在的矛盾。

京東的價值，恰恰在於打破這個循環。

消費者可以先購買商品，再決定是否成為會員；先體驗開市客的選品能力和價格優勢，再決定要不要支付會員費。從增長邏輯上看，這其實更接近互聯網平台常見的「先體驗、後轉化」模式。

正如《21世紀商業評論》援引業內人士所言：「入駐京東不等於放棄自建，而是用最低時間成本觸達最廣譜的中產客群。」

這句話基本點出了開市客此次變陣的核心原因。因為對於開市客來說，商品從來不是最終目的，會員纔是。

很多消費者以為，會員制超市賣的是烤雞、牛排、堅果和衛生紙。但從商業模式來看，真正支撐開市客利潤的，其實是會員費收入。

2025財年（截至2025年8月31日），開市客全球會員費收入達到53.23億美元，佔淨利潤的65.7%。換句話說，公司每賺100美元利潤，就有接近66美元來自會員費。

截至2026年1月，開市客全球擁有超過8100萬付費會員、1.45億持卡用戶。會員規模不僅決定利潤規模，也決定採購規模、供應鏈議價能力以及商品競爭力。

從這個角度看，會員對於開市客的重要性，某種程度上甚至高於商品本身。

2025財年，開市客賣出了2.45億份熱狗套餐、1.57億隻烤雞，以及長度足以往返月球200多次的衛生紙；全年營收達到2752億美元，淨利潤81億美元。支撐這套商業體系持續運轉的核心，並不是某一款爆品，而是龐大的會員群體。

問題在於，這套在全球市場運轉數十年的增長飛輪，在中國並沒有完全複製成功。

據《21世紀商業評論》測算，目前開市客中國的付費會員規模約為150萬至200萬人，續卡率約60%-62%；而截至2025年末，山姆中國的付費會員數量已經超過1070萬，卓越會員續卡率約92%。

在這樣的背景下再看開市客入駐京東，很多事情就更容易理解了。它真正想解決的，或許不是銷量問題，而是會員增長問題。

過去，開市客依賴的是「門店增長—會員增長—業績增長」的傳統路徑；而現在，它正在嘗試一種更具互聯網色彩的新邏輯：先觸達消費者，再推動會員增長，繼而帶動業績和門店擴張。

而這也引出了另一個問題：

為什麼老模式在中國走不通呢？難道是中國消費者不喜歡開市客，所以不辦卡嗎？

跟不上消費者的狂熱

2019年，開市客上海閔行首店開業時，由於客流遠超預期，開業僅數小時便被迫暫停營業，相關話題迅速登上熱搜。不到3個月時間，該門店會員數便突破25萬。

2024年，深圳龍華店開業時，14萬張會員卡被搶購一空，創下開市客全球單日開卡紀錄。有人凌晨4點便開始排隊，停車場外車龍綿延近兩公里。為了避免現場通信網絡癱瘓，三大運營商甚至專門調來應急通信車保障網絡暢通，場面一度堪比春運搶票。

無論是市場熱度還是消費者認知，開市客都稱不上失敗者。

但奇怪的是，這種近乎現象級的開業盛況，並沒有轉化為與之匹配的會員規模。

原因並不複雜。

不是消費者不願意辦卡，而是很多人根本沒有辦卡的必要。

截至目前，開市客進入中國已經7年，卻只開出了7家門店。據規劃，第8家門店待將落地泉州，合肥首店仍在推進中，預計最快也要到2026年底才能建成。

而在會員制超市的傳統增長邏輯裏，門店數量幾乎直接決定會員增長空間。畢竟，對於大多數消費者而言，如果家附近沒有門店，再有吸引力的會員權益也很難轉化為長期消費習慣。

作為對比，截至目前，山姆在中國已經開出超過60家門店，其會員規模和業績體量，也基本與門店擴張速度同步增長。

問題是，既然門店數量決定增長上限，為什麼不開快一點？

一方面，這是開市客長期以來的經營風格。

過去幾十年裏，開市客一直奉行謹慎擴張策略。2020年，時任首席財務官理查德·加蘭蒂曾公開表示：「我們通常會先在一個國家開設2-3家門店，觀察前幾年的運營情況。這也是我們在新市場發展較慢的原因之一，因為我們希望從客戶體驗和運營兩方面都做到盡善盡美。」

這種保守風格延續至今。2025年3月，開市客公開的新開店計劃時，確定選址的9家新店中，有7家位於美國，日本和澳大利亞各新增一家，中國市場沒有新增項目。

但更重要的原因，在於開市客自身的供應鏈和選址模式，決定了它比山姆更難複製。

開市客最大的吸引力之一，是全球直採商品和自有品牌科克蘭。這意味着，它必須長期維持更高比例的進口商品，並對供應鏈效率和商品差異化提出更高要求。

以餅乾曲奇品類為例，開市客共有34個相關SKU，其中超過一半來自海外產地，覆蓋美國、日本、韓國等國家和地區；而山姆同品類的28個SKU中，海外產地商品僅8個，其餘大部分在中國大陸生產。

這種差異背後，其實是兩套完全不同的供應鏈邏輯。

山姆更多依賴本土供應鏈完成規模化複製；而開市客則更強調全球採購體系帶來的商品差異化。

前者更容易快速擴張，後者則天然更依賴港口和國際貿易網絡。

因此，開市客在沿海城市開店更容易發揮供應鏈優勢；但反過來看，這也限制了其向內陸市場擴張的速度。因為一旦遠離港口，物流成本上升，價格優勢便會被不斷侵蝕。

從目前佈局來看，這種特徵十分明顯。開市客在中國的7家門店，分別位於上海、蘇州、寧波、杭州、深圳和南京，幾乎全部靠近沿海港口區域。

除此之外，開市客對於門店本身的要求也十分嚴苛。

與大多數商超不同，開市客更偏愛獨棟建築。按照開市客亞洲區總裁張嗣漢的說法，其理想門店的總佔地面積約為5萬平方米（包含停車場）。作為對比，盒馬門店通常只有4000-6000平方米，永輝大賣場大約在3500-4500平方米之間。一家標準開市客，面積往往相當於12家盒馬或14家永輝。

這意味着，無論是選址難度、土地成本還是建設周期，開市客都遠高於普通零售企業。

據《經濟觀察報》報道，從選址到正式開業，開市客一家門店通常需要2.5年至3年時間。

相比之下，山姆則靈活得多。除了拿地自建之外，山姆還會租賃成熟物業，甚至直接改造現有門店。例如上海聚豐園路山姆店，便是由沃爾瑪賣場改造而來。

兩種模式的差異，最終體現在擴張速度上。

過去7年，開市客幾乎保持着一年一家店的節奏；而山姆已經進入規模化複製階段。

因此，對於今天的開市客而言，最大的挑戰已經不只是把門店開出來，而是在門店尚未覆蓋的地方，先觸達更多消費者。

從這個角度看，入駐京東的意義便不難理解了。

它提供的並不僅僅是一個銷售渠道，更是一種突破門店半徑限制、提前觸達潛在會員的能力。

追趕山姆的時間不多了

當然，開店慢可能還不算是最讓開市客苦惱的。

畢竟按照商業規律，任何新業態進入一個市場，都需要經歷從0到1的沉澱階段。山姆在中國的發展同樣如此。1996年進入中國後，其前20年也只開出了十餘家門店，真正的高速擴張發生在最近幾年。

問題在於，當山姆已經完成從0到1的積累、進入正向循環時，開市客卻依然停留在沉澱階段。

這纔是開市客改變增長模式的迫切性來源：會員制零售，本質上是一門「先來後到」的生意。

山姆和開市客瞄準的是同一批消費者。從山姆260元起步的會員費，到開市客299元的會員費，兩者的目標客群高度重疊，都是具有一定消費能力、願意為品質和效率付費的中產家庭。

而對於大多數消費者來說，同時持有兩張倉儲會員店會員卡，並不是一件高頻需求。

一方面，會員費本身就是一筆額外支出；另一方面，無論是山姆還是開市客，其商品包裝普遍偏大。一盒16個瑞士捲、一盒24個麻薯，往往已經足夠一個家庭消費數天甚至一周。多數消費者並沒有必要為了類似商品，在兩家會員店之間反覆切換。

因此，山姆和開市客爭奪的，其實是同一批用戶。而這批用戶的規模，遠沒有想象中龐大。

中國社會科學院發布的《中國家庭財富分級報告》顯示，按家庭總資產計算，達到「富足及富裕」水平（800萬元以上）的家庭佔比僅為6.5%；即便將資產200萬元以上家庭全部納入中產範圍，佔比也只有29%。

換句話說，能夠長期支撐會員制倉儲超市消費習慣的人群，本身就是有限的。

而會員制零售又天然具備極強的馬太效應：會員越多，採購規模越大；採購規模越大，供應鏈議價能力越強；議價能力越強，獨家商品越多；商品競爭力越強，用戶粘性越高。最終，更多會員又會被吸引進來。

這又是一個不斷自我強化的增長飛輪：誰先搶佔用戶心智，誰就更容易把飛輪轉起來；而後來者不僅獲客成本越來越高，能夠分到的市場空間也會越來越小。

從這個角度看，山姆30年的先發優勢遠不只是時間優勢。

它幫助山姆率先完成了會員積累、供應鏈建設和品牌心智培育，並逐步進入正向循環。

更值得注意的是，即便已經成為中國會員制零售市場的絕對領先者，山姆依然沒有停止拉新的腳步。

近兩年，山姆持續加碼返利體系。普通會員消費100元返1元，卓越會員消費100元返2元。據《商業觀察家》報道，僅卓越會員返利一項，山姆中國2025年投入的返利金額便超過16.8億元。

山姆CEO曾透露，山姆有一半利潤來自會員費。按照2025年約1400億元銷售額、5%-6%的淨利潤率測算，山姆中國去年淨利潤約70-84億元，對應會員費收入約35-42億元。

也就是說，山姆幾乎拿出了一半的會員費收入重新返還給會員，其目的並非賺錢，而是進一步擴大會員規模。

在社交平台搜索「山姆副卡搭子」「山姆副卡拉滿」等關鍵詞可以發現，不少會員為了獲取更多返利，主動將副卡名額分享給親友。

據網友分享，先辦理普通會員，再升級卓越會員，最多可獲得4張副卡。換句話說，一個老會員，最多能夠幫助山姆再拉來4個新會員。

連行業老大哥都在持續強化會員體系，開市客面臨的壓力可想而知。

這也是為什麼，京東對於開市客而言，遠不只是一個銷售渠道。

它真正提供的，是一種過去開市客所不具備的能力：全國觸達。

過去，開市客的客源增長幾乎完全依賴門店擴張，門店開到哪裏，會員增長到哪裏；而京東的出現，則讓開市客第一次擁有了突破門店半徑限制、提前觸達潛在會員的機會。

從這個角度看，那些關於銷量、平台抽成、是否影響老會員心態的討論，其實都不是最重要的問題。

真正值得關注的是，開市客正在主動改變自己過去幾十年賴以成功的增長邏輯。

過去，它依賴的是「門店增長—會員增長—業績增長」；而如今，它開始嘗試「觸達消費者—會員增長—業績增長—門店擴張」。

看似只是多開了一家網店，本質上卻是在重寫進入中國市場7年以來的增長邏輯。

畢竟，當山姆已經把會員做到千萬級規模，並通過返利體系不斷鞏固護城河時，留給開市客慢慢開店、慢慢沉澱的時間，已經不多了。

參考資料：

經濟觀察報《Costco為什麼在中國開店難》

震旦視野《Costco入華七年：焦慮擁抱京東》

21世紀商業評論《2萬億開市客，悄然入駐京東》