撰文 | 劉 穎

編輯 | 黃大路

設計 | 甄尤美

前谷歌CEO埃裏克·施密特（Eric Schmidt）站在亞利桑那大學的講台前，對幾千名學生說，人工智能會觸及每一個職業、每一間教室、每一家醫院、每一個實驗室。

話音落下的瞬間，台下的噓聲響了起來。

《汽車商業評論》注意到，這已經是2026年5月以來，美國校園裏第三場因為談AI被喝倒彩的畢業演講。

科技領袖看到的是新大陸，是效率，是投入產出比。年輕人先看見的，是自己尚未登船，船已經駛向新大陸。六月的陽光照常落在草坪上，學位帽照常被熨平，掌聲照常按時響起，像一套運行多年從未出錯的程序。只是今年，程序底下的地面在動。

技術不是第一次打翻飯碗。蒸汽機淘汰過馬車伕，流水線壓扁過手藝人的尊嚴，互聯網摧毀過報紙，也製造出新的職業，歷史總能在廢墟上長出新芽，多年後告訴人們一切本來如此。

這一次不同的地方在於，過去的機器替代的是人的肌肉、腳程和記憶力。這一次，它觸碰人的表達、判斷與組織，這些原本被當作人之為人的護城河。

汽車行業正站在同一條斷層線上。軟件定義汽車、電動化、自動駕駛、機器人、Physical AI，諸如此類。舊秩序還在震盪，新秩序已經提前抵達，昨天的技術今天落後，今天的熱門崗位明天從招聘啓事裏悄悄劃掉。

於是，今年站在畢業典禮講台上的人，沒有再說那句老話：「只要努力，一切都會好起來。」那句話屬於一個更慢、更穩定、更相信線性上升的年代。

他們改口了，也許努力不自動兌換安全感，才華不天然抵抗替代，學歷不再是通往確定性的唯一門票。他們說的是另一件事：去解決最難的問題，允許迷茫，接受失敗，保持真實。

黃仁勳：失敗不是成功的對立面

黃仁勳（Jensen Huang），英偉達創始人兼CEO，2026年在卡內基梅隆大學畢業典禮上發表演講。

9歲那年，他被父母送到美國，最終進了肯塔基州奧奈達一所煤礦區的浸信會寄宿學校，那裏只有幾百人。兩年後，父母放棄一切來與他團聚。他的父親是化學工程師，母親在天主教學校做清潔工，凌晨四點叫他起床送報紙，哥哥替他在丹尼斯餐廳找了一份洗碗工的活，他當時覺得那是事業上的巨大進步。

17歲，他在俄勒岡州立大學的大二實驗課上擊敗250個男生，贏得了後來做了40年妻子的洛麗。兩人的兩個孩子如今都在英偉達工作。

30歲，他與兩位計算機科學家共同創立英偉達，想做一種能解決普通計算機解決不了問題的新型計算機。第一項技術沒有成功，公司差點把錢燒光，他飛到日本，向世嘉CEO入交昭一郎解釋合同做不下去，同時請求對方照樣付款。他後來說，這是他做過最艱難、最顏面盡失的事情之一。入交昭一郎答應了。那筆錢重組了公司，絕境裏發明出沿用至今的芯片設計方法。

33年裏，英偉達一次又一次自我重塑，每一次都先問「能有多難」，每一次都學到比想象中更難。

他把這總結成一條原則，那就是永遠不要把失敗看作成功的對立面，挫折鍛造的韌性，是再次出發的力量。今天，英偉達是一家擁有近5萬名同事、全球市值最高的公司之一。

他在演講裏把自己經歷過的每一次計算平台變革排了一遍，從大型機、個人電腦、互聯網、移動設備到雲計算。接下來要發生的，比以往任何一次都更宏大。人類編寫軟件、計算機執行指令的範式已經終結，取而代之的是機器理解、推理、規劃、使用工具。

他給出的判斷很直白：「人工智能不太可能取代你，但比你更會用人工智能的人，會取代你。」

任務會被自動化，使命不會。軟件工程師的編碼任務在自動化，但工程師可以藉此把搜索範圍拓展到更宏大的問題。放射科醫生的圖像分析在自動化，但醫生的診斷能力被增強。

為了支撐AI基礎設施，美國要在全國建芯片廠、計算機廠、數據中心。他也把這場技術革命落到了具體的工種上，包括電工、水管工、鋼鐵工人、技術人員、建築從業者，他說：「屬於你們的時代」。

卡內基梅隆有一句他喜歡的校訓：「我心於業」，他把這句話原樣還給了2026屆的畢業生：「去幫助塑造接下來的一切，請奔跑起來，不要慢慢走。」

蘇姿豐：衝向最難的問題

蘇姿豐（Lisa Su），AMD董事長兼CEO，2026年在麻省理工學院畢業典禮上發表演講。

1986年，17歲的她從紐約皇后區進入麻省理工，自信只撐了兩周。當走進6.01和6.02的課堂，她發現這裏很多人數學比她好得多，盯着第一份習題集的念頭是「這些題真的太難了」。

本科生研究機會計劃改變了她，第一個項目是在39號樓的實驗室為研究生製作X射線光刻掩模版，在2英寸晶圓上做器件，大多數實驗結果不如預期，於是不斷調整、不斷重試。

後來她跟隨Dmitri Antonis教授讀博，常常在無塵室花幾周做器件，帶到測試實驗室卻發現表現不如預期，再回到導師辦公室討論下一步。她說：「這是我在麻省理工成長最快的階段，也是我真正學會如何解決問題的地方。」

她把麻省理工的校訓「Mens et Manus」（手腦並用）當成自己職業生涯的底色。深入思考，也動手建造；測試想法，也在第五次實驗失敗之後繼續堅持。

25歲進入有幾十萬員工的IBM，她意識到工程學不在乎年齡，只在乎想法。她的導師告訴她一句話，她從未忘記：「衝向最難的問題。」

十二年前，她接下AMD的CEO職位，公司剛經歷幾年低谷，一些導師認為風險太大。但這正是她說的那種工作，站在技術最前沿，解決真正重要的問題，把「工程師的直覺」練成一支團隊共有的能力。

她把AI和此前所有技術浪潮區分開。互聯網改變溝通方式，移動計算改變生活方式，雲計算改變工作方式，AI不只是把事情做得更快的工具，它能加速發現本身。這句樂觀的判斷說出口時，台下也響起了零星的噓聲，和13天前施密特在亞利桑那遇到的一樣。

她最看重的，是AI在醫學領域可能帶來的改變。把世界上最好的專業知識帶給每一位患者，讓所有人擁有最好的治癒機會。但她同時劃清邊界，AI不能決定哪些問題值得解決，數據缺失時它不能作出艱難判斷，它也不能為結果負責。這些責任仍然落在人身上。

她最後留給畢業生的，不是祝福，是一句具體的建議：「運氣不是出現在正確的時間地點，是冒險去研究真正困難的事，是選擇自己還不知道答案的問題，是讓自己身邊圍繞能讓你變得更好的人。」

馬拉喬夫斯基：動量比完美的第一步更重要

克里斯·馬拉喬夫斯基（Chris Malachowsky），英偉達聯合創始人、首席技術研究員，1993年與黃仁勳、柯蒂斯·普里姆（Curtis Prime）共同創立英偉達，2026年受邀在佛羅里達大學發表畢業演講。

他在佛羅里達大學遇見後來結婚近45年的妻子梅洛迪，職業生涯始於惠普，在新澤西父母家的灶底1裏通過電話接受了第一份工作。他後來承認，當時幾乎不記得自己接受的是什麼職位，但那份工作教會他一種貫穿此後職業生涯的行為模式，那就是不只是完成任務，而是在每一項任務裏做到出色。

從惠普到Sun Microsystems，從製造工業計算機到設計當時最複雜的半導體器件，這條路徑不是事先計劃好的，也不是線性的。他說，這正是重點。

他把自己的方法總結成兩個詞，在乎和動量。「在乎」是願意把事情做好、持續學習、一旦承諾就不惜代價兌現；「動量」是開始行動之後積累起來的力量，即使前方不清晰也先邁出去。

英偉達最早的一些想法，是他和黃仁勳、普里姆在丹尼餐廳喫煎餅時草擬出來的，第一個產品徹底失敗，他們沒有認輸。

英偉達市值突破一萬億美元時，記者問他是否欣喜若狂，他的回答是：「我感覺自己像是那個只用了30年，就一夜成功的人。」

他說，人們看到里程碑，卻看不見那幾十年。看見成功的公司，卻看不見漫長的準備。看見結果，卻忽略了堅持、挫折、學習和長期投入的關心。

他對AI的判斷和蘇姿豐相似但落點不同。人工智能不能取代你的判斷、價值觀和品味，它是放大器，是數字同事，正確的問題不是「我如何與它競爭」，是「我如何與它合作」。

他特別提到佛羅里達大學的做法，沒有坐等AI時代到來，而是主動建設基礎設施、提升全員AI素養，讓AI觸及每一個學科。他給畢業生的額外要求，是把這種素養教給別人。下一個時代的「在乎」，不只是關心自己的成功，還包括幫別人跟上。

他留給2026屆的最後一句話是：「深切地在乎，然後開始行動。」

瓦格納：只有坐到那個位置纔會明白

裏克·瓦格納（Rick Wagoner），前通用汽車CEO，47歲成為通用歷史上最年輕的總裁兼CEO，經歷過金融危機、通用破產重組。他出生在弗吉尼亞州里士滿，長期擔任弗吉尼亞聯邦大學（VCU）校董會成員，2026年在VCU畢業典禮演講前接受了採訪。

從J.R. Tucker高中到杜克大學，再到哈佛商學院，他說真正吸引他的不是「汽車行業」這個標籤，而是一份具體的工作：紐約通用汽車財務主管。那個部門看重能力，任務完成得好就給更難的任務，他在沒有精心規劃的情況下，靠運氣加努力，從紐約到聖保羅，又到聖保羅的財務主管職位。

他說，年輕時很多事情就是這樣一步步發展下去的。他把在早期崗位最重要的收穫總結為：高質量完成工作，和人有效互動，抓住每一個學習機會。

第一次真正感覺到「坐在那個位置」是什麼滋味，是回到巴西擔任通用汽車巴西公司總裁的時候。他對巴西並不陌生，懂語言、懂業務，兩個大兒子還出生在那裏，但坐上那個位置之後，感覺完全不同。

後來這種感覺在美國重演，他成為北美業務負責人，最終做到CEO，已經大致知道自己會面對什麼。聚光燈本身他並不抗拒，但如果可以選，他說自己寧願讓別人去介紹一款新凱迪拉克。離開通用之後最讓他高興的一件事，就是不再像過去那樣站在公衆視野裏。

離開通用之後，他在多個董事會任職，做風險投資，與初創企業合作。他參與的幾家企業都在探索如何用AI改進具體業務，他也是杜克大學醫療系統董事會成員，由此看到AI對醫療行業的潛在影響。他說：「這件事非常吸引人，同時也極其複雜。」

數字革命是在他擔任通用CEO期間開始的，他說，現在變化速度正在加快，跟不上就會很快落後，參與不同的商業項目是他跟上變化的方式。

對汽車行業，他的說法更具體：「自動駕駛和軟件定義汽車的時代正在到來，對一個非常古老、非常成熟的行業，這些變化意義重大，接下來行業和消費者會如何反應，會很有意思。」

演講當天，他把採訪裏說的預告變成了真話。瓦格納告訴2026屆畢業生，世界正在以令人頭暈目眩的速度向前，AI和技術革命正在加速這個速度，不要害怕變化，要擁抱變化。

他鼓勵畢業生擁抱意外：「未來的職業生涯會比父輩快得多，很多人會在不同機構之間輾轉，做完多份工作，而不是像傳統路徑那樣在一家公司幹上幾十年。」

他把自己離開通用之後的經歷作為案例。退休不是終點，是換了一種方式繼續跟着變化走，快速的技術與經濟變革帶來的是大量令人興奮的新機遇，不是只有威脅。

最後，他不忘幽默地結束：「我參加過很多次畢業典禮，得出的唯一確定結論是，演講最重要的一點，是要短。」

法利：艱難的問題是最大的禮物

吉姆·法利（Jim Farley），福特汽車CEO，2026年在喬治城大學文理學院畢業典禮上發表演講並獲得榮譽人文博士學位，典禮當天天氣晴朗，約800名畢業生聚集在希利大廳前。

他外祖父埃米特·特雷西（Emmett Tracy）1913年進福特工廠做工人，編號389，工牌和照片至今擺在法利桌上。大學時，他開的是一輛1965年的福特Mustang，同一輛車，他十幾歲時開着它橫穿過美國。

接下來，法利澄清了一個外界的「誤會」。很多人以為他做汽車是因為愛車，其實真正吸引他留在這個行業的，是這件事足夠難解。他形容自己對解決問題的興趣已經到了上癮的程度。

在喬治城讀本科的四年裏，除了大一，他每周要打20到40個小時的工，其中一份在國會山，後來他把專業從政府學換成了經濟學，也是在那時遇見後來的妻子科妮莉亞。

耶穌會教授教給他的不是答案，是辨別力。好的判斷既來自信念帶來的樂觀，也來自犯過的錯和算錯的賬，他把這套方法概括成一套以辨別和決斷為核心的解決問題框架。畢業40年後，他仍和那群被他稱作「我的團隊」的朋友保持聯繫，去年剛慶祝過40周年重聚。

在喬治城，影響他最深的是講授國際關係超過40年的波蘭二戰英雄揚卡爾斯基（Jan Karski）。卡爾斯基曾在地下抵抗組織服役，向西方盟軍提供納粹暴行的早期報告，2000年去世，2012年追授總統自由勳章。

法利說，他從未聲稱自己面對過卡爾斯基經歷的問題，但從他那裏學到了如何面對生活：「從根本上理解問題，反思它，享受理解的過程，祈求指引，考慮解決方案，再下定決心做決定。」

這套框架後來被他用在了職業生涯裏。在豐田差不多20年，他做到雷克薩斯集團副總裁兼總經理，推動了Scion品牌的上市，後來又被派去負責豐田歐洲的產品規劃。

他說，每次有人提醒他某個崗位大概率幹不成，他反而會往那邊跑，吸引他的始終是最棘手、最貼近現實的問題。2007年加入福特，先後做過新業務與技術戰略總裁、全球市場總裁、首席運營官，2020年起領導這家公司。在底特律，他牽頭籌款，為一家流浪者過渡中心「教皇方濟各中心」募集了3000萬美元。

法利對約800名畢業生說的最後一句話，沒有「努力就會成功」這類安慰，而是把艱難和棘手本身定義成禮物：「能夠謙卑地為他人服務，是一種榮幸。」

一年前，他在自己的高中母校也說過類似的話。也就是說，這已經不是他第一次站在曾經的校園裏，對着比自己年輕幾十歲的人，重複同一個判斷。

沒人再許諾安全感

五個人，三十年到五十年不等的職業跨度，講的是同一件事。

黃仁勳說比你更會用AI的人會取代你，蘇姿豐說運氣是冒險研究難題換來的，馬拉喬夫斯基說動量來自行動而不是完美的起點，瓦格納說十年後還在同一份工作的概率很低，法利說艱難的問題纔是最大的禮物。

《汽車商業評論》認為，五個人裏，瓦格納的態度最不確定——他說AI這件事非常吸引人，也極其複雜。