作者 | 周智宇

雷諾集團CTO菲利普·布魯內（Philippe Brunet）過去三年來了中國20次，今年上半年已經是第三次。對於一個管理着全球七個國家工程中心的CTO來說，這個頻率本身就是一種表態。

「中國就像一個指南針，」布魯內在6月17日與華爾街見聞的對話中指出，「在這裏我能了解到技術的最新發展方向，也能更好地理解中國消費者的需求。因為我認為中國消費者今天的需求，在一到兩年之後可能成為歐洲消費者的需求。」

這句話放在兩年前，歐洲汽車行業未必聽得進去。彼時電動化的爭論正烈，不少車企高管公開質疑純電路線，轉身加註燃油車研發。但形勢變化比預判更快。油價上漲疊加中東局勢，歐洲電動車份額急劇擴張，雷諾在歐洲的電動車銷量佔比已從一年前的不足20%攀升至50%左右（截至2026年4月）。

與此同時，歐洲本土平價電動車市場幾乎是一片空白。兩萬歐元以下的純電車型屈指可數，消費者想買一台不貴的電動車，選擇極其有限。這恰恰是雷諾的機會，它一直定位主流大衆市場，而非豪華品牌。

驗證這個機會的是一台叫Twingo E-Tech的小車。它在上海完成研發，在斯洛文尼亞製造，以19,490歐元的起售價賣往歐洲。研發周期22個月，創下雷諾歷史最快紀錄。目前訂單量超出預期一倍。

一台車當然不能說明一切。但Twingo驗證了一種可能：用中國的技術生態和速度，造歐洲消費者買得起的電動車。真正的難題在後面，這套模式能不能從一台車變成一種常態，取決於一家百年車企願意為此改變多少。

不為技術而技術

對話中，布魯內反覆強調一個立場：雷諾不是一家追求技術堆砌的公司。

「我們從不追求盲目的技術堆砌，不為了做技術而去做技術，」他說，「我們專注於研發契合真正客戶需求、面向大衆市場且成本可負擔的技術。」

這句話對應的是一個現實問題。歐洲汽車行業當前的困境不是缺技術，而是缺少把技術做便宜的能力。傳統歐洲車企習慣在每個新項目中重新設計所有零部件，研發周期動輒三四年，成本層層疊加，最終體現在售價上。一台歐洲本土研發的緊湊型電動車，定價很難低於25,000歐元。

雷諾的解法是接入中國的供應鏈生態。布魯內把中國的產業鏈比作一個「大型超市」：「在歐洲，我們習慣於在每個新項目中把所有的零部件都重新設計一遍，但在兩年的研發周期內，這種‘從零開始’的模式是無法實現的。而中國則擁有一個極其完備的生態鏈，就像置身於一個‘大型超市’，我們可以非常便捷地從‘貨架’上選取成熟零部件。」

這段話需要放在雷諾的供應鏈戰略裏來理解。布魯內透露，雷諾目前仍以歐洲供應商為主，但目標是在每一個模塊中至少引入一家中國供應商參與競爭，目的是用競爭倒逼效率。

「我們發現，如果在每個模塊中都有中國供應商的加入，能有效驅動歐洲供應商提升自身表現，」他說。在Twingo車型上，電驅動系統來自上海電驅動，玻璃來自福耀。相比兩三年前中國供應商數量寥寥無幾的狀態，變化已經很明顯。

這套模式有一層更深的邏輯。Twingo在斯洛文尼亞的雷諾工廠生產，產地是歐盟成員國，完全不受歐盟針對中國產電動車加徵的反補貼關稅影響。這筆關稅最高可達45.3%，已經讓不少中國品牌的出海節奏放緩。雷諾的做法相當於用中國的研發效率和供應鏈成本優勢，裝進歐洲的製造框架，在關稅壁壘面前找到了一條合規通道。

這是「不為技術而技術」的另一層含義：技術選擇服從商業邏輯，成本結構服從市場準入規則。

Know-how留在中國

Twingo的成功讓ACDC的角色發生了變化。

ACDC（Advanced China Development Center）是雷諾2024年在上海設立的研發中心，最初的定位是鏈接中國合作伙伴、整合技術資源、完成整車研發。但在Twingo項目之後，它正在升級為一個面向全球的「能力中心」。

布魯內解釋了這個升級的含義：「ACDC的核心團隊始於上海。初期的任務聚焦於鏈接多元化的合作伙伴，深度協作整合優勢，實現整車的研發。第二步，則是將這些成功經驗轉化為平台化能力，重點聚焦平台架構、底盤和電子電器架構等核心技術領域，從而滿足全球市場的不同車型開發需求，包括巴西和韓國。」概括而言，就是「立足本土，服務全球」。

換句話說，ACDC不再只是為歐洲做一台車，而是要輸出平台能力。雷諾與吉利的合作已經在沿着這條路走，在韓國市場基於CMA架構、在巴西市場則共享RGEA平台開發新車型。

布魯內特意糾正了一個說法，「我們更傾向於將此過程定義為‘鏈接中國生態鏈與學習’，而不是所謂的‘技術輸出’」。

這個糾正不是語義上的客氣，而是在描述一種組織關係：中國團隊不是被抽調能力的代工方，而是持續積累和輸出know-how的源頭。

「無論最終應用於歐洲、南美還是其他市場，最核心的關鍵技術專長還將留在中國，」布魯內說。

這種模式在行業裏並非孤例。大衆在合肥設立了智能網聯電動汽車中心，寶馬在瀋陽的研發中心已經向全球輸出座艙和數字化方案。Stellantis通過與零跑的合資公司，將中國研發的電動車直接投放歐洲市場。小鵬與大衆、奧迪與上汽的技術合作，本質上都在做同一件事：把中國的技術生態嫁接到全球平台上。

不同之處在於程度。雷諾走得更遠，它不只是採購技術或聯合開發某一款車，而是把平台級的研發能力錨定在中國，讓中國團隊成為全球架構的定義者之一。

最難的不是技術

當被問到「將中國研發應用於全球市場，最大的挑戰是什麼」時，布魯內的回答沒有落在技術上。

「目前我們面臨的最大挑戰並非流程本身，而是思維方式的轉變，」他說。「許多雷諾員工都必須要去承認一點，即便有些事情我們已經做了很多年且做得很好，但依然存在大幅度的提升空間。當看到有人比你做得更好時，就意味着我們需要改變。這種思維的改變是非常難的。」

這段話的坦誠程度，在跨國車企高管的公開表態中並不常見。它指向的問題也遠不止雷諾一家。

歐洲汽車行業正在經歷一輪深刻的產能危機。大衆在88年歷史上首次關閉德國工廠，並計劃削減73.4萬輛德國產能、到2030年裁員3.5萬人；Stellantis的歐洲工廠產能利用率約60%，都靈Mirafiori工廠2024年產量暴跌七成，意大利整體產量降至68年來最低。雷諾自身也在全球範圍內裁減工程師崗位，據Automotive World報道，裁減規模在1,650至2,400人之間。

這個信號的含義很清晰：在全球收縮的背景下，中國是雷諾選擇加註的方向。

布魯內分享了他從ACDC經歷中學到的五件事，每一件都指向中國與歐洲在工作方式上的根本差異。同地辦公而非分散協作，流程並行推進而非線性交接，決策以天為單位而非以周推進，優先使用成熟組件而非從零設計。

「在歐洲，習慣性的節奏往往是‘本周結束前回復’，」布魯內說。「而在中國，合作伙伴經常會希望我在同一天就給到反饋。」

速度的差距直接體現在研發周期上。Twingo用了22個月，後續家族車型目標壓縮到16至18個月。布魯內說了一個細節：「當我們之前提出22個月的目標時，中國的供應商表現得非常自信。當我們嘗試下探到16個月，他們開始有點緊張了。」

16個月讓中國供應商都緊張，這條線已經接近行業前沿。但真正的瓶頸不在於某一個項目能跑多快，而在於一家擁有百年曆史的歐洲車企，能否在組織層面把這種速度變成常態。

雷諾今年3月發布的futuREady戰略中，「卓越運營就緒」（Excellence Ready）這根支柱，目標就是讓所有車型在兩年內完成研發。布魯內把它比作跑馬拉松：「我們需要做相關的準備和練習，不能一拍腦袋就去跑馬拉松。」

一台Twingo證明了22個月可以做到。但把22個月從例外變成規則，需要改變的不是某一條流程，而是整個組織的思維慣性。對雷諾如此，對正在同一方向探索的每一家跨國車企，挑戰都一樣。