作者|朝陽資本論 鼓風

到2027年，瑞幸就成立10周年了。

憑藉一己之力，把咖啡消費從精品帶向大衆，瑞幸在咖啡消費上的平權功不可沒。

截至5月底，瑞幸全球門店規模超過3.5萬家。

這不由得讓人想起，2022年成立的庫迪曾在2025年2月份的媒體溝通會上的豪言：

「公司維持2025年底5萬家門店終端的目標不變」。

一年多過去了，截至6月初，庫迪門店峯值是1.6萬家，距離5萬家目標還差3.4萬家。

暫且不表兩家創始團隊種種過往、也暫且不論咖啡是否還是門店規模取勝的生意，行業發展到2026年，已經感覺到很明顯的寒意。

首當其衝的，就是資本的冷淡。

最巔峯的2021年，行業孖展37次，總金額近69億元（前瞻研究院數據）。

到了2026年，截至目前，真正融到錢的咖啡品牌，只有挪瓦，數億元C輪。

至於咖爺科技，人家是做商用咖啡機的，融到了近4億的B輪。

資本都是逐利的，不投資咖啡品牌，或許是因為，行業的確已經無利可圖。

行業全面震盪，洗牌清出進行時

2026年的咖啡行業，實在動盪。

最難受的是Seesaw，這家曾在2017年作為首個資本加持的精品咖啡品牌，在今年6月正式進入破產清算，沒有活過10年周期。

另一家精品藍瓶，在今年3月被大鉦資本（瑞幸背後大佬）以不足4億美元接盤，較2017年雀巢收購時的7億美元估值近乎腰斬。

此外，星巴克中國業務也在今年4月被出售，博裕資本接手60%控股權，星巴克自己保留40%，在中國市場也是獨木難支了。

精品、高端咖啡如此，平價連鎖也不好過。

去年是平均每天關店140家，全年總共超過5萬家咖啡店關停（窄門餐眼數據）。

今年上半年，開店速度追不上關店速度。

據《中國現製茶飲及咖啡行業月度報告》顯示，截至4月，國內50家頭部茶咖品牌門店總量為23.08萬家，年內整體增速約5.85%，其中3月、4月按月增速在1%左右

放到兩年前，這個數字動輒兩位數，瑞幸單季就能淨增三千家店。

至於行業高端品牌標杆星巴克，在2026財年第二季度（截至3月29日），門店總數降至7991家，較上季度淨減少20家，這是星巴克進入中國市場以來罕見的門店負增長。

（上表為行業龍頭公司門店數量以及關店變化，數據來源財報以及媒體披露）

關店是表象，不賺錢纔是實質性傷害。

拿絕對龍頭瑞幸來說，根據官方披露數據，2025年全年總淨收入492.88億元，按年增長43.0%，淨利潤36億元，按年增長21.8%。

但是到了今年一季度，增收不增利明顯，總淨收入119.95億元，按年增長35.3%，但淨利潤5.06億元，按年下降3.6%。

而瑞幸的局面，已經是行業優等生的成績了。

作為行業第二大連鎖品牌，營銷一直高舉高打的庫迪，今年的日子才更加難過，最直接的反饋，就是在加盟商層面。

加盟商向媒體爆料一批加一批，保底取消、補貼減少、社群拉新KPI低效嚴苛，內部掀起轉讓、閉店潮。

庫迪加盟商有苦難言的同時，庫迪仍舊大肆花錢做廣告。從世界盃讚助阿根廷到簽下黑馬電影《給阿嬤的情書》女主李思潼出任品質推薦官，數億元營銷費用持續砸向品牌升級，但終端市場反應始終冷淡。

至於行業品牌標杆星巴克，也好不到哪裏去，在中國市場的營收，目前已經被瑞幸趕超。

財報顯示，星巴克中國2026財年Q2營收7.998億美元（摺合人民幣約55.22億，不及瑞幸五成），按年增長8%，但同店銷售從Q1的7%驟降至0.5%，客單價由正轉負至-1.6%，想要「下沉」的星巴克被價格戰精準狙擊。

資本為何集體退潮？

可以看到，2026年整個咖啡賽道都變得如履薄冰，為何？

原因還是在於咖啡連鎖的商業模式、市場供需之中。

一直以來，咖啡賽道的盈利模式，不來自終端，來自供應鏈；不來自消費者，來自加盟商。

以庫迪為例，從孖展路徑看，早期沒有外部孖展的庫迪始終走「零孖展+聯營變現」的輕資產路線。

整個業務邏輯是以零孖展撬動加盟商資金，以低價補貼換門店增速，以規模故事維持招商熱度，在咖啡賽道窗口紅利期完成極限擴張。

總部現金流來自向加盟商銷售的設備、原料差價與毛利抽成。

據《Tech星球》報道，一位2022年底「第一批聯盟商」的庫迪加盟商，門店已經關閉的沒剩兩家了。老店續約被強制要求加咖啡機，生意不好還讓加咖啡機，總部不考慮一線情況，只會要求買公司的設備。

這套機制讓區域團隊將開店速度作為核心KPI，選址審核寬鬆到「申報即通過」，最終出現加盟商反映的「一公里就有兩到三家同行競爭」的極端內卷情況。

隨着公司補貼退坡、保底政策取消，加盟商的生存空間被快速壓縮。

特別是2025年推出「保底回收」政策吸引加盟商，當時的合作模式是，經營6至9個月未達預期，總部按折扣回收加盟商門店內的設備。

但2026年6月30日政策正式終止，背後原因也很現實。

隨着虧損門店增多，總部回收的設備難以快速二次消化，資產減值壓力持續上升，最終只能取消兜底，把風險完全交還給市場。

這直接導致大量加盟商趕在窗口期前集中轉讓，掛牌轉讓門店逃離虧損漩渦， 即便5-8月是傳統消費旺季，也寧願優先止損，生怕門店淡季更難出手。

加盟商不賺錢，本質上還是9.9的咖啡生意不好做。

一杯9.9元的美式，5.7元的原材料、1.5元的包材、1.9元的人工、1.8元的房租，加上0.2元的水電支出。

如果沒有補貼，就是賣一杯虧一杯，和新能源汽車有的一拼。

在門店終端，加盟商的毛利被壓縮到僅剩1.5至2.5元，日均低於100杯即陷入虧損。

而品牌方在這杯咖啡上的利潤約1.3至2.2元，幾乎與加盟商持平，卻不承擔任何門店固定風險。

這說明什麼？

說明咖啡行業的利潤並不來自終端零售，而是來自供應鏈端的「剪刀差」。

品牌方真正的賺錢邏輯，從來不是靠賣咖啡給消費者賺錢，而是靠向加盟商賣設備、賣原料、賣品牌授權賺錢。

加盟商每開一家店，先交一筆設備款和保證金；每個月進貨，品牌方賺一道原料差價；每賣出一杯咖啡，品牌方再抽一筆營業額分成。

無論門店是盈是虧，這些收入都是剛性的。

加盟商是品牌方的「超級客戶」——他們纔是真正為品牌方貢獻利潤的人。

瑞幸通過規模化採購與自建烘焙工廠，將毛利率提升至63.8%，喫掉中間商利潤；庫迪本質上更像是一家咖啡供應鏈公司；挪瓦咖啡的收入也主要來源於供應鏈物料銷售、加盟服務費、合作門店銷售分成。

終端賣咖啡是「薄利」，供應鏈賣原料和設備纔是「厚利」。

這也是資本近期開始投資咖啡專業設備製造商，放棄終端品牌商的根本原因。

比如2026年6月，商用全自動咖啡機品牌CAYE咖爺科技宣佈完成接近4億元人民幣的B輪孖展，精品咖啡供應鏈公司樂飲創新也完成億元B+輪孖展。

資本不再投「下一個瑞幸」，而是投「不管誰開店都得用的咖啡機和烘焙產能」。

下半場拼什麼？

過去十年，咖啡賽道上半場的勝負手是速度，誰孖展快、誰開店猛、誰營銷狠，誰就能搶佔先機。

下半場，勝負手只有兩個：平價賽道拼供應鏈效率，高端賽道拼場景價值。

對平價賽道而言，供應鏈是唯一的護城河。

未來品牌商只有一個核心競爭力：把一杯咖啡的成本壓到極致。

過去幾年的教訓已經足夠深刻。

庫迪如今的滯緩證明，光靠加盟商的錢撐規模、靠補貼拉單量，最終只會走向「開店越多、虧得越狠」的死衚衕。

未來能活下來的平價品牌，必須具備二個條件：自建產能、數字化運營。

這方面，大家都心知肚明，集體開始拼產能強度。

瑞幸建了四座烘焙基地、總產能15.5萬噸，自烘焙成本比外部採購低15%至20%；庫迪在安徽佈局36萬平方米供應鏈基地；挪瓦咖啡自建烘焙工廠後原料成本下降5%、人工成本降低40%。

產能是生存底線。

沒有自建供應鏈的品牌，在成本上永遠比頭部玩家貴15%到20%，這個差距，在微利時代就是生與死的距離。

至於數字化運營，則更為直白。

門店選址靠熱力模型而非人工判斷，定價隨天氣和時段動態調整，庫存根據實時銷量自動補貨，營銷通過私域精準觸達，每一個環節的效率提升1%，疊加起來就是能力差。

至於高端賽道，需要考慮，當「第三空間」不再稀缺，品牌溢價從何而來？

星巴克給出的答案曾是空間社交價值，但門店越開越多，稀缺性消失；「一杯星巴克=三杯瑞幸」的心智一旦固化，品牌底座便開始鬆動。

破局點在於品牌分層：核心商圈旗艦店守住調性，寫字樓社區店輕量化適配效率，下沉市場小店靠品牌勢能競爭。

用同一塊招牌覆蓋不同場景，不打價格戰也能活下去。

目前，精品咖啡的規模化故事已被證僞。

藍瓶估值腰斬、Seesaw破產清算，揭示一個殘酷規律：精品與規模天然矛盾。

堅持精品做不大，快速擴張則稀釋調性。

未來活下來的精品店，不會是「下一個星巴克」，而是紮根社區、主理人IP化的小體量門店。

高端咖啡的本質，不是賣更好喝的咖啡，依然是沽空間、賣調性、賣身份認同。

長期看，咖啡依然是一門好生意，只是不再是一門容易的生意。

能穿越周期的，永遠是那些尊重商業規律、為用戶創造真實價值的玩家，而不是靠故事和槓桿堆砌的「紙面巨頭」。