作者 | 周智宇

蓮花把全球增長和盈利的關鍵，押向了混動。

2018年，蓮花曾把Emira定義為最後一款燃油車。八年後，它不再把純電當作覆蓋全球市場的唯一方案。在2026年5月發布的Focus 2030戰略中，蓮花把未來產品結構定為約60%混動、40%純電。

這輪調整已有一份剛出爐的行業參照。兩周多前，保時捷也在「2035戰略」中明確，燃油、混動和純電仍將並行，混動不是過渡技術，911也不會推出純電版本。超豪華品牌不再把純電作為「唯一解」。

對蓮花來說，混動承擔的是兩項任務：把中國之外的用戶重新納入產品覆蓋，同時讓新增銷量足以支撐下一代產品的投入。蓮花CEO馮擎峯給出的經營目標是，到2030年前後年銷量達到3萬輛並實現盈利。

馮擎峯在7月8日對華爾街見聞表示，中國的補能條件不能替全球市場做決定。在歐洲、中東、東南亞和美國，跨城長途、連續賽道和充電設施不均衡，仍會把補能、車重和持續性能擺到購買決策前面。蓮花下半年的車型規劃，都是為了補上這塊市場。

Focus 2030真正要回答的，是蓮花能否用混動把中國已經驗證的產品力變成全球銷量，並在3萬輛的規模上把這筆賬算平。

買單理由變了

豪華車市場正在重寫一套成交邏輯。

過去，高端用戶買一台傳統豪華車，很大程度上是在買一套已經形成共識的品牌信用：品牌歷史、殘值預期、渠道密度和社交識別度，都會在用戶進店前完成一部分說服。現在，品牌信用仍然有用，但它不能再自動覆蓋新的購買分歧。同樣是50萬元以上，用戶會把動力路線、智能化、補能便利性、駕駛參與感、個性化稀缺度和殘值預期放到一起比較。

保時捷在「2035戰略」中，也不再把銷量最大化放在最前面，而是強調價值、嚮往度和利潤，並繼續投資燃油、混動和純電三種動力。這說明高端市場並沒有停止為性能和稀缺性付費，但過去的默認答案在變少。

馮擎峯在回答華爾街見聞關於豪車市場的變化問題時表示，50萬元以上汽車市場近期下滑約20%，傳統豪華品牌已經很少再有月銷過萬的單一產品。

問題不只是需求變弱，而是這個價格帶的購買理由變得更分散：一部分用戶要傳統品牌的穩定性，一部分用戶要智能化和補能效率，還有一部分用戶要駕駛體驗和個性表達。誰能把自己的細分價值說清楚，誰纔有機會拿到新增訂單。

For Me 自2026年3月上市後，截至6月底，已經收穫了2200多台大訂。它讓蓮花在50萬元以上SUV市場的份額由0.7%升至2%，在廣東的銷量和上牌量超過保時捷卡宴。

這個數字表明，當傳統豪華品牌的默認說服力下降，高端市場會給差異化產品留出縫隙。蓮花切進去的不是大衆化豪華市場，而是一批不滿足於常見品牌標籤、又願意為駕駛體驗和個性化付費的用戶。

但這條路並不輕。在中國，50萬元以上的購買決策不只是比較性能參數；用戶要先認可一個品牌能否長期存在，纔會為一輛新車支付溢價。

For Me接近10%的試駕到大定轉化率說明，試駕不是銷售流程的尾聲，而是成交的核心環節。蓮花的駕控優勢不能像傳統豪華品牌的徽標那樣在用戶進店前就完成定價，它必須通過長時試駕不斷被驗證。這既是產品力開始兌現為溢價的信號，也是擴張的成本約束：一旦門店和體驗能力跟不上，品牌認知不足就會重新拖慢轉化。

蓮花已經在一批覈心客群中建立起價格權。For Me老車主復購率達到20%，高配車型選擇率超過70%；新增用戶中，企業高管和金融從業者明顯增加，小訂用戶中金融行業高管佔比約30%。

下一步的考驗不是再證明有人喜歡蓮花，而是能否把這種高溢價成交複製到更多城市，同時不靠折扣把它做成一門普通的豪華車生意。

大灣區最早跑通這條路徑並不意外。當地改裝、賽車和玩車文化更成熟，用戶對底盤、操控和性能的理解成本更低。For Me在常州等部分地區的表現也超過卡宴，說明這類需求並非只存在於一線城市，但它仍需要足夠強的汽車文化、體驗渠道和口碑傳播才能被激活。

這也一定程度上解釋了蓮花為何沒有用大幅降價換規模，而是試圖穩定價格、增加高配和限量版本。高端市場的競爭焦點正轉向「誰能提供不容易被替代的體驗」。價格仍然重要，但如果一款車只能靠價格說服用戶，其品牌溢價也很難進入利潤表。

純電不是「唯一解」

2018年宣佈全面電動化時，蓮花對純電路線的判斷很堅決。Emira被定位為最後一款燃油車，品牌隨後推出Eletre、Emeya和Evija，試圖從傳統跑車品牌快速轉為高性能電動車品牌。

這條路線在中國最容易成立。成熟的充電網絡、快速迭代的電池和電驅供應鏈，讓高性能純電車既能滿足日常通勤，也能用瞬時動力建立新的性能標籤。中國給豪華純電提供了一個極度友好的樣板市場：補能半徑短、基礎設施密、用戶對智能化和電驅性能接受度高。

問題在於，中國市場的條件無法直接複製到全球。馮擎峯提到，中東、東南亞、意大利和美國部分地區的充電設施仍不均衡；在跨城長途和賽道環境中，用戶還會關注補能速度、車重，以及高負荷下能否反覆輸出性能。

豪華品牌重新增加混動，並不是電動化目標消失，而是產品規劃從一條路線轉向多種動力的組合管理。保時捷在「2035戰略」中保留燃油、混動和純電，明確混動不是短暫過渡技術；法拉利最新規劃則把2030年的產品組合調整為40%燃油、40%混動和20%純電。對於全球豪華品牌，動力結構首先要服從用戶場景，而不是服從單一技術路線的時間表。

豪華車與大衆市場的分叉在這裏。大衆市場的動力路線，更多是在成本、油耗和政策之間做平衡；豪華市場的動力路線，還決定一台車能否維持它的價格理由。純電可以提供更快的加速和更安靜的體驗，但在跑車和超豪華市場，聲音、重量、連續圈速、機械反饋和稀缺性同樣會被用戶拿來定價。技術越先進，並不等於溢價越穩。

跑車讓這一矛盾更加突出。純電可以把零百加速推到很高，但頂級跑車的價值還包括整車重量、彎道動態、連續圈速、動力反饋和機械參與感。電池越大，續航和瞬時功率越容易解決，重量和賽道持續性能卻越難兼顧。

蓮花規劃中的兩類混動產品，對應着不同問題。搭載路遙超級混動架構的Eletre X將在歐洲銷售，中國市場命名為For Me；900V架構和長續航主要解決高性能SUV的長距離使用，讓用戶不必在動力表現與跨區域出行之間做選擇。它要驗證的是，中國市場已經跑通的高端電動化產品，能否通過混動擴大在歐洲和其他地區的適用範圍。

Type 135則關係到蓮花最核心的跑車身份。這款原本按純電開發的下一代跑車已經改為超級混動，計劃2028年推出，提供V6和V8選擇。蓮花希望將其零百加速壓到兩秒以內，極致版本重量控制在1.5噸左右、功率接近1000馬力。馮擎峯預計，美國可能貢獻Type 135全球銷量的40%至60%。如果仍堅持純電，這款車就必須同時面對當地補能條件、用戶對大排量跑車的偏好，以及電池重量對賽道表現的約束。

Type 135把英國跑車傳統、中國電動化供應鏈和美國高端需求裝進同一台車。電池、電驅和動力系統可以在中國開發，設計與底盤仍由英國團隊主導，V6和V8則與吉利、雷諾和沙特阿美合資的Horse動力總成公司合作。一款車要想走全球，背後先要有一套跨區域研發和銷售體系。

這個樣本的行業意義在於，中國電動化能力正在進入全球豪華車體系，但它不能原封不動輸出。它要通過混動、輕量化、底盤調校和本地用戶偏好的重新組合，纔可能變成歐美高端用戶願意支付溢價的產品。對蓮花來說，混動不是退回燃油時代，而是把中國已經形成優勢的電驅、電池和架構能力，翻譯成全球市場聽得懂的跑車語言。

多動力路線也會帶來新的風險。純電、混動和燃油並行，意味着平台、認證、供應鏈和售後複雜度同時增加。規模越小，每多一套方案，固定成本越難攤薄。蓮花由純電轉向動力組合，擴大了潛在市場，也把利潤壓力提前擺到了產品立項階段。

「豪華純電降溫」，降溫的不是電動化投入，而是用純電覆蓋全部地區、全部價格帶和全部性能場景的預期。

3萬輛的硬賬

3萬輛是蓮花把賬算平的底線。

馮擎峯說，公司最大的壓力是「一邊沒有盈利，一邊還要持續投入新品、品牌和技術」。2030年前實現年銷量3萬輛並盈利，是Focus 2030最硬的經營目標。

真正難的是利潤模型。過去，豪華品牌大致有兩種活法：像保時捷那樣把跑車光環擴展到SUV和轎車，用更大規模攤薄研發與渠道；或者像法拉利那樣用稀缺性、個性化和產品組合維持極高利潤率。

電動化和智能化把這兩條路都變貴了。平台、電子電氣架構、軟件、補能體驗和全球認證都需要持續投入，小規模品牌如果只守稀缺性，賬很難攤開；如果盲目追規模，又會迅速稀釋品牌。

蓮花科技2025年財報顯示，公司全年交付6520輛，收入5.19億美元。經過成本壓縮和產品結構調整，毛利率由3%升至9%。

3萬輛大約相當於2025年交付量的4.6倍，但即便達到這一規模，能否盈利仍取決於三個條件：單車收入不能被價格戰削薄，高配和個性化收入要持續增加，新增車型的研發成本還要被集團能力有效分攤。

收入端首先要守住價格。For Me高配選擇率超過70%，老車主復購率達到20%，黑金限量版快速售罄，這些信號說明蓮花可以從一部分核心用戶中獲取配置和個性化溢價。對於年銷只計劃做到3萬輛的品牌，選裝率和單車收入比單純追求訂單量更關鍵。

中國市場同時給蓮花另一重提醒。中國一年賣出幾千萬輛汽車，但行業利潤率長期被價格戰壓低。馮擎峯談到，無序競爭最後大家都會吞下惡果。對蓮花這類品牌來說，價格戰的破壞不只是少賺一輛車的錢，還會同時打穿殘值、經銷商利潤和用戶對品牌稀缺性的預期。一旦靠降價拿訂單，3萬輛即使實現，也可能不是盈利規模，而是更大的成本攤銷壓力。

渠道端則要避免溢價在銷售體系中流失。蓮花計劃把中國門店從2025年的約50家增至80家，但同時要求超過70%的經銷商能夠盈利，並堅持「一城一代理商」，減少同品牌門店為爭奪銷量相互壓價。上門服務和流動服務車，也是為了在門店尚不密集時降低用戶維護成本。門店數量擴大只是覆蓋面的增長，經銷商利潤和終端價格穩定，才決定渠道能否長期替品牌承接服務。

成本端更難。馮擎峯估算，一代新的電子電氣架構可能需要幾十億元甚至上百億元投入，若只靠蓮花自身銷量分攤，商業上很難成立。蓮花也需要共享吉利的電池、電驅、電子架構、智能座艙、AI能力和全球供應鏈，把底層技術的固定成本放進集團規模中；自身研發資源則集中在空氣動力學、輕量化、底盤調校和跑車性能這些能夠形成溢價的部分。

Type 135的動力合作也是同一邏輯。V6和V8由Horse參與開發，可以避免蓮花為了3萬輛規模單獨建設完整動力總成體系。

蓮花真正需要獨立掌握的，是哪些技術決定一台車仍然是一台蓮花。共享得太少，成本無法成立；共享得太多，品牌差異又可能被削弱。這條邊界，直接決定吉利協同究竟是利潤槓桿，還是品牌稀釋的來源。

這是所有小規模豪華品牌都會遇到的悖論。電動化時代，基礎技術越來越像集團能力，單個品牌越難獨立承擔完整平台；但豪華品牌的定價權，又恰恰來自不完全共享的那一部分。蓮花要證明的不是「背靠吉利所以成本更低」這麼簡單，而是能否把集團通用能力放在用戶不直接感知的部分，把用戶看得見、開得出來、願意為之付費的差異留在產品體驗裏。

多動力路線進一步提高了這道題的難度。它能增加歐洲、中東和美國市場的覆蓋，卻也會增加認證、零部件和售後體系的複雜度。蓮花的應對是控制車型數量，把全球資源集中在少數能夠代表品牌、同時具備較高單車利潤的產品上。馮擎峯說，與其分散兵力做十幾款車，不如集中資源打造一款全球精品。

For Me與Type 135在盈利模型中承擔的是兩種任務。前者需要擴大現金收入和渠道規模，證明高性能SUV能持續貢獻高配與復購；後者需要抬高品牌上限，讓蓮花最核心的跑車價值重新獲得全球定價。

到2030年，市場先看利潤有沒有出來。For Me等車型帶來的規模、Type 135帶來的品牌溢價，以及吉利分攤的底層成本，必須在同一張利潤表上同時成立。

豪華純電降溫之後，行業並不是簡單回到燃油時代，而是在重新尋找一套能同時解釋技術、品牌和利潤的模型。蓮花押回混動，表面看是動力路線調整；實際是在回答小規模豪華品牌的新問題：不做大衆化規模，也不只守小衆情懷，怎樣把稀缺性變成一門能盈利的生意。