（來源：銀杏科技）
安踏集團董事局主席丁世忠的管理邏輯，大多圍繞着「打勝仗」三個字徐徐展開。
增長，是打勝仗的果，人才，是打勝仗的因。而種下因果的主動權，始終掌握在這一位務實又強勢的企業家手中。
丁世忠曾對內部人才選拔，提出過十二字方針：懂生意、帶隊伍、打勝仗、高抗壓。
他曾反覆強調：「安踏是結果導向、用數據說話的公司。安踏沒有虧損文化，只有懂生意的鐵軍文化、打勝仗的文化！」
丁世忠能夠給予下屬相應的放權空間，可試錯的前提始終與盈利、增長密切相關。勝與敗間，從沒有模糊的中間地帶。
這造就了徐陽2023年在安踏主品牌的風光上任，也決定了他在近日的黯然離開。
7月15日，安踏集團主品牌CEO徐陽因家庭原因辭任，安踏集團執行董事、聯席CEO賴世賢接任。
三年前，徐陽空降安踏出任品牌CEO，他掌舵始祖鳥四年營收翻三倍的大勝仗，撐起了花團錦簇。三年後，徐陽出局，安踏主品牌增速僅3.7%的平庸結果，也與這場告別直接綁定。
曾備受丁世忠器重、被稱為安踏「體制內壞孩子」的徐陽，也正式結束了在安踏轟轟烈烈的變革。
此前，徐陽接受採訪時頗有豪情，如今回看充滿遺憾。
他說：「我現在就吹個牛：3年之內我們安踏單品牌要在中國超過耐克——我真的很嚴肅地說。我一直認為，安踏的價格有可能是整個集團最低的，但它也是整個集團中最有可能成為一個偉大品牌的。」
一、功勳與折戟
2023年，安踏集團正式展開密集的人事變動前，徐陽就成為內部一位耀眼的明星。
他掌舵始祖鳥四年營收翻了近三倍，單店年效甚至能做到1個億。
這場大勝仗，成了徐陽入主安踏主品牌的介紹信，只是沒能延續勝利，也讓徐陽在安踏主品牌最終折戟。
成為安踏主品牌CEO後，任內的徐陽動作頻頻。他圍繞着安踏的品牌向上、提高調性，由此展開了精細化運營，做了大量創新嘗試。同時，他也積極響應着丁世忠的全球化戰略，聚焦主品牌出海，試圖探尋主品牌的第二增長曲線。
徐陽被稱為安踏「體制內的壞孩子」，他的行事作風趨近天馬行空，不受拘束，行事不破不立。彼時的徐陽，也給自己高調地定下了一個「軍令狀」。他說，計劃從2023年到2026年，安踏品牌流水年複合增長10%到15%，2026年營收600億元。
為了一改安踏以往主品牌大衆形象，徐陽主導了安踏精細化運營的變革。任期內，徐陽針對不同人群不同需求，就推出了對應的產品，並打造了安踏SNEAKER VERSE、超級安踏、安踏冠軍等五大新型門店與業態。
徐陽的帶來，一改安踏千篇一律的常規門店風格，各類具有鮮明色彩的新門店在全國鋪開，各類城市與商圈活躍着新安踏的身影。
品牌精細運作不是一日之功。短周期內，這場內部門店大變革帶來的是，安踏主品牌渠道構建變得複雜，消費者漸漸失去了對安踏品牌的差異化感知。
執掌安踏品牌不到三年的徐陽，實際也陷入了一種什麼都想要，什麼都很難說清楚的品牌內耗中——不同門店、不同敘事最終要服務於同一個品牌是一個難題，更難回答的是，安踏主品牌經歷了短時間的劇烈變化後，如何向消費者說明，安踏到底是誰？
同時耗費徐陽精力的，還有主品牌的出海建設。
2021年，安踏集團30周年司慶，將集團的新十年戰略從「單聚焦、多品牌、全渠道」，變化為了「單聚焦、多品牌、全球化」。
徐陽也曾談到：「中國體育品牌出海一定要忘記自己在中國所有的光環，必須要在海外市場重新定義自己，以全球的消費者為導向，滿足他們的需求，融入他們的生活。」
他也曾談到：「如果任期裏只留下銷售業績沒人會記得，希望安踏能成為世界的安踏」，並將全球化作為留給品牌的長期資產。
在徐陽主導下，安踏主品牌近年來一舉簽下了歐文、湯普森等NBA籃球明星，一時風頭無量，並加速品牌在海外門店拓張，試圖以全球影響力驅動品牌向上，達成一石二鳥。
甚至，徐陽此前還與李寧對NBA巨星庫裏展開簽約爭奪戰，安踏一度出價7000萬美元，最終被丁世忠親自叫停。
截至 2025 年，安踏主品牌海外營收佔比僅2.4%，與競爭對手相比存在着不小差距。
差距是一種結果，門店分層、業態創新、品牌向上的全套改革則需要時間，一切轉化為業績的不達預期，最終催動着徐陽的盎然離任。
二、勝敗沒有中間態
接任徐陽安踏主品牌CEO的，是擁有過硬財技、坐擁多品牌併購實戰經驗、戰功卓絕的集團聯席CEO賴世賢。
賴世賢，早年財務出身，是丁世忠的妹夫，一路見證安踏從小到大、從大到強的全過程，深入參與了安踏重大戰略決策，並協助丁世忠完成關鍵的風控把關。除了安踏主品牌，目前賴世賢還分管着FILA外的其他品牌。
安踏內部對賴世賢的評價，離不開一個「穩」字。他是一位典型的風控型管理者，早年間，他曾主導了FILA併購，為集團立下赫赫戰功，在內部始終扮演「壓艙石」的角色。
類似於激進的前行過後，勢必伴隨一腳急剎。
相較徐陽大刀闊斧、不留餘力地改革，賴世賢更像一個能守住財務底線的控制者。隨着徐陽的變革已成過去並留下不少未解難題，此時賴世賢的適時出現，或也能為這場激進的改革，適時進行一場糾偏。
2024年，安踏主品牌營收335.2億元，按年增長10.6%。到了2025年，品牌營收347.5億元，增速迅速下滑至3.7%，其他盈利數據也出現不同程度的下滑。
徐陽交出的答卷很難令丁世忠滿意。
一直以來，構建起安踏集團營收的三大品牌，分別為安踏主品牌、FILA、以及以DESCENTE及KOLON SPORT為首的其他品牌。而始終貢獻營收大頭的安踏主品牌，這些年業績低迷甚至有負增長的可能。
一場關乎核心的人事變動箭在弦上。
安踏2023年的全球投資者大會上，曾對旗下品牌提出了未來三年（2024-2026年）的增長目標。
其中，安踏品牌需保持雙位數增長、FILA營收要達到400-500億。隨後的業績說明會上，又再次強調，「2024年安踏、FILA營收增速達到10-15%」。
只是三年目標定下至今，安踏集團「雙輪驅動」動力不足的難題還存在着。受到體量變大、人群消費變化等綜合影響，存量市場內，集團兩大品牌的增長和盈利狀況，倍感壓力。
此時，比起給激進轉型踩一腳剎車更剛需的，或許是找到一位能夠給集團帶來真正增長的船長。
與徐陽具有類似壓力的，還有安踏兩輪驅動之一、FILA的新船長江豔。
在安踏體系內已經「二進宮」的她，在任首年的2025 年，順勢推出「ONE FILA」戰略，將分散的多條業務線統一收攏收縮，聚焦着「高端運動時尚」定位，逐漸完成了品牌、商品、零售端的資源協同與組織梳理，結束了各條線獨立營銷、獨立渠道的內耗狀態。
2025年FILA營收284.69 億元，按年增長 6.9%，經營利潤 74.18 億元，按年增長 10.1%，利潤增速顯著高於收入增速，算是守住了集團的基本盤，大體完成了安踏集團交付的保下限、穩增長的任務。
只是與安陽類似的是，江豔帶領下的FILA業績仍沒有實現超預期的突破，其掌舵下偏防守的打法，實際也未能打破 FILA 的增長天花板，而2025年6.9% 的增速較姚偉雄末期2024年5.7%僅實現小幅提升。
徐陽是否為激進的變革者，江豔是否為守成的整合者，或許都不重要。一切去留命題，某種程度上說，終會迴歸到丁世忠的體系中來，業績面前只有勝敗，沒有中間態。
三、徐陽的落幕，會不會結束？
徐陽卸任安踏主品牌CEO的節點十分微妙，距離安踏集團公布半年報的時間，已經不長。
困擾當下安踏的問題若全部匯聚於一點，或許就是密集的人事調整，是否能為集團的增長，尋找到更多的確定性？
這些年，安踏的人事變動、組織調整劇烈且持久。2023年至今，安踏集團旗下核心品牌負責人幾乎都經歷了一輪高密度、大範圍的更迭。
徐陽是這場烈火烹油的大幕中濃墨重彩的一筆。背後，則是集團從大衆基本盤到高端戶外線，從安踏主品牌到FILA、始祖鳥、薩洛蒙等，幾乎所有核心賽道的一把手持續不斷的輪換與調整，成為了安踏上市以來人事波動較為劇烈的周期。
安踏如今涉及業務範疇寬廣，為了穩住業績，集團面臨的業務挑戰與之相行的人事調整，都成為了安踏的剛需。
如果穿透安踏持續至今的密集換帥，可以看到，其本質則是安踏從品牌併購的粗放擴張走到存量精細化運營後，必然會產生的轉型陣痛。這不單單是主品牌高端化遇阻、FILA 觸摸到規模天花板的命題，也是安踏多品牌矩陣越鋪越大，對操盤手的能力要求越來越多元的命題。
而看似是內部培養的人才池跟不上擴張速度的命題，實則也可歸納為安踏集團經驗驅動的慣性命題。
「世界為什麼需要安踏？多品牌如何深化差異化戰略？如何為股東創造價值，實現最優資本配置？」
丁世忠曾在安踏2025年的半年報中提出「三問」。對於這三個問題，丁世忠給出了同樣的答案：併購。在他看來，構建差異化和互補性鮮明的多品牌組合，正是持續推動增長的核心引擎。
近年來，丁世忠在資本運作上依舊激進。2025年，安踏相繼收購狼爪、入股彪馬，市場亦不時傳出其有意銳步、加拿大鵝等品牌的傳聞。
藉助併購達成一個龐大商業版圖，是丁世忠成功的路徑與拓展野心的天作之合。
只是，當併購依舊是這家千億商業帝國第一驅動力時，路徑依賴下的衍生物也隨之滋生。任期內，徐陽所主導的主品牌長期被定位為大衆市場基本盤，並始終承擔着為集團持續「輸血」的角色，此時，其品牌升級的變革如何與集團短期利潤目標達成一致。
其難度，或許不亞於給高速行駛的汽車更換輪胎。
柯林斯曾在《基業長青》中總結到，偉大企業其中一項特質是「利潤之上的追求」。
若一家已足夠優秀的公司想更進一步、真正邁向卓越時，利潤與規模的無形壓力依舊佔據第一優先級。
徐陽們黯然落幕，或許不會結束。