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2026年7月15日，安踏集團發布了一則簡短的人事公告：安踏品牌CEO徐陽因家庭原因辭任，集團執行董事、聯席CEO賴世賢即日起代理安踏品牌CEO一職。

公告措辭體面，但整個消費行業都清楚，這不是一次"家庭原因"的告別。這是一場所持續三年、轟轟烈烈的品牌升級實驗的正式終結。

徐陽不是一個普通的職業經理人。他畢業於廈門大學英美文學專業，早年在TBWA和Grey兩家4A廣告公司任職，2006年以品牌營銷人的身份加入安踏，歷任品牌管理中心總監、籃球事業部總經理。在安踏品牌CEO這個位置上，他的前任是丁世忠、鄭捷、吳永華——三人無一例外，全部是銷售出身。徐陽是安踏歷史上第一位市場營銷背景的主品牌掌舵者。

他之所以被選中，是因為他在始祖鳥創造了一個近乎神話的戰績。2019年，徐陽出任始祖鳥大中華區總經理。四年間，他將始祖鳥中國業務從約8億元做到近30億元，會員數從1.4萬飆升至170萬。他壓縮批發渠道、推進直營轉型、搭建會員與山地社群運營體系，把一隻專業戶外"鳥"變成了中國中產階層的身份圖騰。

2023年1月，安踏創始人丁世忠把徐陽叫到會議室，說了一句話："董事會決定讓你回主品牌。"

徐陽帶着始祖鳥的成功方法論迴歸，立下了激進的軍令狀。2023年10月的投資者日上，他公開宣佈：2023到2026年，安踏品牌流水年複合增長10%到15%，2026年營收達600億。他甚至在接受《中國企業家》雜誌採訪時放出狠話："三年時間安踏品牌在中國做到中國市場第一，超過耐克。"

三年過去了。2025年，安踏主品牌營收347.54億元，按年僅增長3.7%。增速曲線是一條毫無懸念的下行線：2021年52.2%、2022年15.5%、2023年9.3%、2024年10.6%、2025年3.7%。600億的目標徹底落空。SV事業部被撤，超級安踏停止擴張。據經濟觀察報報道，超級安踏和SV門店均虧損嚴重，集團管理層對此極為不滿。

徐陽最近一次公開露面，是5月底在上海安踏品牌中心（"安踏市集"）的開業活動上，與NBA球星凱里·歐文共同亮相。不到兩個月後，他便以"家庭原因"離場。

能把一隻鳥送上中產神壇的人，卻叫不醒一個裝睡了三十年品牌。這不是人的問題，是基因的問題。

安踏的"超能力"與"超無能"

要理解徐陽的失敗，首先要理解安踏集團的成功。

2025年，安踏集團總營收802.19億元，按年增長13.3%，連續四年穩居中國運動鞋服市場第一。加上旗下亞瑪芬集團，總盤子接近1280億元。全球市場穩居前三，中國市場份額21.8%。

這是一份無可挑剔的集團成績單。但拆開結構，冰火兩重天。安踏主品牌347.54億元，增速3.7%，佔集團總收入的比重從2024年的47.3%滑落至43.3%，首次跌破45%。更刺眼的是盈利能力：主品牌經營利潤72.11億元，按年下降5.5%，經營溢利率下滑0.3個百分點至20.7%。而FILA的經營利潤達到74.18億元，增長10.1%——FILA的利潤已經反超了安踏主品牌。

迪桑特和可隆等"其他品牌"收入169.96億元，暴增59.2%，經營利潤47.36億元，增長55.3%。迪桑特年流水首次突破100億元，成為集團第三個百億級品牌。

安踏集團的核心能力模型是什麼？極致的渠道管控力、精準的品牌定位重塑、強大的供應鏈效率。這套方法論在"買來的品牌"上屢試不爽。

2009年安踏從百麗手中接手FILA時，這個品牌在中國年虧損數千萬。安踏用五年時間將其重新定位為"高端運動時尚"，植入高端商場渠道，2025年FILA營收284.69億元。從虧損到近300億，這是中國消費品史上最成功的品牌收購案例之一。

2019年安踏聯合財團收購亞瑪芬體育後，徐陽主導了始祖鳥的"運奢"重新定位。極度剋制的門店擴張、高端商圈旗艦店、山地社群運營，讓始祖鳥從一個專業戶外品牌變成了"中產三寶"之首。

但這些成功案例有一個共同前提：被收購的品牌本身已經擁有深厚的"品牌資產"——設計基因、歷史傳承、文化符號。安踏做的是"渠道賦能"和"定位校準"，而不是從零開始"創造品牌"。

當這套方法論回到安踏自己身上，就失效了。安踏起家於晉江，靠的是"央視廣告+渠道批發+性價比"三件套。它的品牌底色是"小鎮青年的第一雙運動鞋"。這個品牌從誕生之日起，核心敘事就是"我能提供和別人差不多的東西，但價格更低"。

當徐陽試圖把始祖鳥的Gore-Tex技術下放到安踏的"風暴甲"衝鋒衣上、定價1299元、對外宣傳"始祖鳥平替"時，消費者會用腳投票。"平替"這個詞本身就是對品牌的傷害——它承認了你的價值來自於"像別人"，而不是"做自己"。你越說自己是"平替"，消費者越確認"始祖鳥纔是正品"。

安踏集團是一家極其出色的"品牌運營公司"，但它從來不是一家"品牌創造公司"。它能當好品牌的保姆，但當不了品牌的父親。

一場自己跟自己的戰爭

徐陽三年改革的動作，可以用一句話概括：用做渠道的方式做品牌。語法都對，但寫出來的東西沒有靈魂。

徐陽主導推出了近20種細分店型：安踏冠軍店、超級安踏、安踏SV、Arena、Palace、零碳店……"關小店、開大店、多店型裂變"，是他渠道轉型的核心策略。

但執行結果是一團亂麻。不少消費者發現，同一家商場裏，負一樓有安踏冠軍店，二樓有超級安踏和SV，五樓還有傳統的安踏專賣店。消費者的真實困惑是：這些店到底有什麼區別？安踏到底是什麼檔次？

超級安踏號稱"運動界的優衣庫"，上千平米大店，主打全品類一站式購齊。但坪效不達標，直營成本太高。截至2026年6月，超級安踏實際開出約120家，距離原定的160家目標差了整整40家。集團已明確宣佈停止快速拓店。

安踏SV定位高端潮流球鞋店，主攻年輕人市場。2025年中期還有62家門店，到2026年6月已縮減至41家，杭州萬象城白標店、上海月星環球港SV店等標誌性門店相繼關閉。SV事業部已被打散撤編。

更殘酷的事實是，據行業分析，這些創新店型在安踏整體門店體量中佔比不足1%，擴張速度緩慢，難以真正改變大盤結構。

2025年，安踏打出了一張關鍵牌：風暴甲衝鋒衣，定價1299元，性能號稱對標始祖鳥，售價不到始祖鳥的三分之一。通過大量類似的"平替"產品，安踏把"中產三寶"（始祖鳥、薩洛蒙、可隆）全部做成了"平價版"。

短期能沖銷量，但長期是毒藥。高端品牌的價值建立在稀缺性和溢價能力之上。當你主動把自己定義為"別人的平替"，你就永遠活在那個"別人"的陰影裏。安踏主品牌的高端化，從"平替"這個詞誕生的那一刻起，就註定了天花板。

2023年安踏簽約NBA球星凱里·歐文，2026年2月13日又在洛杉磯比弗利山莊開設了北美首家旗艦店，歐文與克萊·湯普森雙雙出席剪綵。

歐文是好球星，安踏圍繞他出了一系列簽名鞋，也賣了貨。但對比Nike和喬丹——Nike不是在"賣鞋"，而是在用喬丹構建一個關於"偉大"的文化敘事。Air Jordan之所以成為文化符號，是因為它超越了運動本身，進入了街頭文化、音樂、時尚、身份認同的領域。

安踏和歐文之間，只有"生意"，沒有"故事"。簽名鞋賣了一季又一季，但沒有人因為穿安踏歐文而覺得自己"酷"。流量可以買到，文化認同買不到。

安踏在供養誰？

當我們把視角從主品牌拉到集團層面，一個更殘酷的結構性問題浮出水面：安踏主品牌，正在被自己的帝國邊緣化。

2025年的財報數據清晰地勾勒出了資源分配的優先級。集團最好的商場鋪位——核心商圈一樓、高端購物中心——給了始祖鳥和迪桑特。集團最優秀的設計和品牌人才，優先配置給FILA和戶外品牌群。集團最大的營銷預算和媒體聲量，圍繞始祖鳥和"中產三寶"展開。

安踏主品牌，是那個默默貢獻43%營收、卻越來越少獲得集團"注意力資源"的老大。

更深層的矛盾在於增長飛輪的邏輯。安踏集團的增長模型是：主品牌提供現金流，用現金流去買新品牌，用渠道能力把新品牌做大，新品牌貢獻增量，繼續買下一個品牌。在這個飛輪裏，主品牌的角色是"供血者"，不是"被建設者"。

FILA增速也在放緩——2025年6.9%，雖較2024年的6.1%小幅回升，但相比2023年的16.6%已經大幅收窄。不過FILA至少還有清晰的品牌定位和利潤貢獻。真正讓集團興奮的是迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE、狼爪這些新品牌，它們59.2%的增速纔是資本市場願意買單的故事。

每一筆投向新品牌的收購款和運營資源，都可以被理解為一筆"本該用於主品牌建設"的機會成本。安踏主品牌的毛利率在2025年微降0.9個百分點，經營溢利率下滑0.3個百分點，庫存周轉天數拉長至137天。這些數字都在暗示：主品牌的基本盤正在承受壓力。

Nike集團也收購過品牌（Hurley、Cole Haan、Umbro），但Nike從來沒有讓任何一個收購品牌分散對"Nike"主品牌的注意力。Nike的核心敘事永遠圍繞Nike本身，收購品牌最終要麼被剝離，要麼被邊緣化。在Nike集團中，"Nike"品牌佔比超過90%。

安踏走的是一條完全不同的路。它更像LVMH——但LVMH從來不說自己是"做品牌的"，它說自己是"做品牌組合管理的"。LVMH旗下有75個品牌，每一個都有獨立的品牌靈魂和敘事，集團的角色是資本配置和運營賦能。

核心問題就在這裏：安踏到底想成為"中國的Nike"，還是"中國的LVMH"？

如果要成為Nike，那主品牌必須是絕對核心，所有資源向主品牌傾斜，收購品牌只是補充。如果要成為LVMH，那主品牌的命運其實已經註定：它將永遠是帝國裏最不起眼、但最不可或缺的"基礎設施"——一個提供現金流、但不配擁有靈魂的角色。

從2025年的財報結構看，安踏事實上已經選擇了後者。只是沒有人願意公開說出來。

結語：

徐陽離場後，賴世賢接過了安踏主品牌的帥印。

賴世賢是安踏的元老級人物。2003年加入集團，長期擔任首席財務官（CFO），主導了2007年安踏在港交所的上市，協助公司從家族式管理向現代化企業治理轉型。2023年升任集團聯席CEO，連續三年入選福布斯中國最佳CEO排行榜。

他不是"渠道銷售派"，而是"財務運營派"。他的核心能力是財務戰略、投資者關係、運營效率。這個人事安排本身就是一個信號：安踏對主品牌的戰略，正在從"向上突圍"退回到"守住基本盤"。不再追求600億的宏大目標，而是追求利潤率和運營效率。

安踏主品牌不會死。347.54億元的營收，超過7000家門店，它依然是中國最大的大衆運動品牌之一。它的"地板"很高，但"天花板"也很清晰。它將長期停留在"高性價比大衆運動品牌"的定位上，為集團提供穩定的現金流，但不會再有"超越耐克"的野心。

更大的行業隱喻是：中國消費品公司普遍面臨一個困境——"買品牌"比"養品牌"容易得多。安踏、李寧、特步，三家晉江系公司走了三條完全不同的路。李寧選擇了"國潮+主品牌聚焦"，特步選擇了"跑步垂類深耕"，安踏選擇了"多品牌帝國"。但至今沒有一家能像Nike那樣，讓自己的主品牌成為一個全球性的文化符號。

做渠道可以靠執行力、靠管理體系、靠KPI考覈。做品牌需要的是另一種東西——一種無法被量化、無法被複制到PPT裏的"靈魂"。它來自於創始人的人格投射，來自於幾十年如一日的文化積累，來自於消費者在穿上你的產品時，那種說不清道不明的身份認同感。

這種東西，安踏集團在自己買來的品牌身上都找到了——始祖鳥的山地精神、FILA的意式優雅、迪桑特的日式精工。但唯獨在"安踏"這兩個字身上，它找不到。

安踏贏了所有人，除了自己。它用三十年的時間建起了一座800億的帝國，但帝國最中心的那座城堡裏，至今住着的還是一個叫"性價比"的舊靈魂。