作者 | 聞旅 吳豔蕊 

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那個在景區裏種麥子的「只有河南·戲劇幻城」要易主了。

7月23日，建業地產把旗下的「只有河南·戲劇幻城」和「電影小鎮」打包賣給了信宸資本，總價30億元。

啱啱過去的2025年，只有河南·戲劇幻城和電影小鎮合計演出了4.8萬場，相當於每天有130場戲在這片土地上同時上演。 

全年2250萬人次的觀劇量，在節假日甚至需要限流。

一個被遊客用腳投票投出來的「爆款」，卻在2026年的夏天被母公司像處理燙手山芋一樣賣掉了。

建業地產為什麼這樣做？最直接的原因就兩個字：缺錢。

公告中說得很直白，兩大文旅項目是「資本密集型」資產，需要大量資金來維持運轉。 

景區的運營、人員配置、維護樣樣需要持續投入資金。此外，建設時的一堆銀行貸款和其他債務還壓在身上，難以喘息。

開業以來賺的錢，大部分剛到手就轉手還了債，不僅沒幫母公司緩過勁，反而把流動資金越捆越緊。

數據更能說明問題。

2024年兩個項目合計虧了6282萬元，2025年又虧了5529萬元，連着兩年都在賠錢。

到了2025年底，母公司建業地產手裏能動用的現金只有4.2億元，還有4.3億元是受限的，動不了。

再往前看，建業地產已經連續四年年底流動負債大於流動資產，流動性不足。

兩個文旅項目在虧，公司也沒餘糧，資金鍊緊得跟繃緊的弦一樣。

虧損這事，拆開看更有意思。

文旅項目賠錢，大頭一般來自兩個地方。一是固定資產折舊，二是銀行貸款利息。

像「只有河南·戲劇幻城」這種投了60多億元的大項目，每年折舊費就是一大筆。但這部分屬於「紙面虧損」，看着賬上虧了不少，實際並不需要掏現金。  

真正壓死人的是前面提到的債務和利息，到點就得付，一分都不能少，是實打實的現金流消耗。

建業地產這次賣項目，一個很重要的目的就是甩包袱。

30億元的賣價裏，有13.74億元直接被建業地產拿去還債，解擔保。

交易完成後，兩個項目連帶的負債一筆勾銷，建業地產的壓力瞬間小了不少。

除去其他開支，最後落到公司手裏的，還有大約7.05億元的現金，比2025年底公司全體能動用的現金還多。

為了把這事辦利索，建業地產提前做了資產剝離，把兩個項目的核心資產全部裝進新公司，乾乾淨淨地賣給買家。

此外，30億元的售價低於40.25億元的賬面價值，屬於折價出售。

賣完之後，建業地產賬面上要認12.16億元的虧損。但虧就虧了，賬上虧總比真金白銀往外掏強。

賣了，債務清了，手裏還能落下一筆活錢。不賣，連活下去都是問題。

2

建業地產為什麼會走到這一步？表面看是資金鍊繃不住了，本質上是過去那一套「地產反哺文旅」的模式失靈了。

過去十幾年，地產商做文旅，算的從來不是文旅自己的賬。 

項目本身是否盈利無關緊要，它真正的存在意義，不過是低價圈地的敲門磚，以及抵押換錢的硬通貨。

開發商買地時通常會把文旅用地和旁邊的住宅用地打包拿下。住宅用地快速開發、高周轉賣掉，賺到的錢再拿去養文旅項目。

就算沒有配套住宅，文旅項目本身是個重資產，也能抵押給銀行換錢，再去買別的地。

同時在資本市場上，還能跟投資人講一個「轉型文旅」的新故事。至於項目本身能不能持續盈利，反倒成了次要問題。

但這個模式有個致命弱點，其極度依賴住宅銷售的高周轉。

當房地產行業掉頭向下，房子賣不動了，整個鏈條就斷了。

文旅項目一夜之間從「孖展工具」變成了「現金黑洞」，不僅不賺錢，每天還要吞噬現金、支付利息，卻很難帶來足夠的經營回報。 

建業地產的兩個項目就是這個模式的犧牲品。

賬面那一面，是連續兩年虧損、債務纏身、資金鍊緊繃；口碑這一面，是遊客口中的「中原文化體面」、社交平台上的「後勁太大」。

但口碑終究不能當飯喫，當母公司連自身債務都難以為繼時，賣掉它們就是建業地產唯一理性的選擇。

困在這種模式裏的，不單單建業地產一家公司。

2025年底到2026年初，萬科把松花湖滑雪度假區賣給了中國旅遊集團。該項目在萬科體系內擁有極高的戰略地位，規劃投資400億元。隨着萬科主業承壓，松花湖滑雪度假區只能被打包出售，萬科也基本退出了冰雪賽道。 

2026年4月，融創中國因債務問題，旗下無錫文旅城部分物業被法院拍賣，評估價1.67億元，起拍價1.17億元。這可是融創中國當年文旅的標杆項目，如今也淪為法拍品。

再往前看，大連萬達集團、中國恒大集團、廣州富力地產，都走過這條路；先是重金砸文旅，後來債務爆雷，再後來資產被處置。

同一個劇本，換了不同主角。

曾經砸重金搶着做的文旅，如今被急着甩賣。

變的不是文旅，是地產商真的沒錢了。

3

有玩家退場，自然有玩家進場。

這次出手的信宸資本，是中信資本旗下的私募股權投資部門，一直走併購路線。  

對於收購的資產，信宸資本有一套成熟的打法。拿下控股權，深度介入戰略制定、高管任命和日常運營，靠主動管理來創造價值。

信宸資本過往的戰績，藏着它的底牌。

麥當勞中國是一個典型，信宸資本推動其本土化決策，六年時間，估值翻了約2.5倍。

嘉信立恒則是另一條路徑，前後花了八年，整合七家設施管理企業，做成行業龍頭後，與上市公司新大正完成重組。

現在，信宸資本把目光投向了文旅行業。

接手了兩個扔掉債務包袱的項目，在保持前面提及的客流量和口碑的基礎上，結合自身強項，加強運營。

把只有河南·戲劇幻城和電影小鎮變成能靠自身經營造血的主體，才能真正擺脫過去的財務尷尬，實現資本升值。 

信宸資本的終極目標可能是通過公募REITs實現資本退出。但REITs不看情懷和口碑，看的是能產生穩定、可預期現金流的優質項目。

想要走通這條路，金融投資者也必須先成為優秀的產業運營者。

除了信宸資本這樣的金融機構，地方國企與國資平台，產業資本與頭部文旅企業都是當前文旅投資的參與者。

接盤長沙恒大童世界地塊的湖南湘江新區悅景投資，背後是湘江新區國資。而西安恒大文旅城裏的童世界樂園板塊，則被陝西建工這家省屬國企收入囊中。

這些玩家的選項裏沒有「地產反哺文旅」這一項，項目需自身產生現金流，以獨立存活。

這類景區的算賬邏輯因此徹底改變。

此前算的是「地產賬」，住宅銷售回款能覆蓋文旅投入就行。

現在必須算「運營賬」，門票收入多少、餐飲文創賣了多少、住宿率怎麼樣、復購率有多高。

「運營為王」不再是口號，是文旅行業唯一能走通的路。文旅項目中，內容是核心，體驗是生命線，服務是護城河。

運營團隊不能只是「看場子」的，而是要像經營一家百年老店那樣，精耕細作、持續迭代。

粗放的開發商思維走到了盡頭，長期主義的運營思維，纔是未來。

誰先明白這個道理，誰就能在下一個時代活下去。