本文來自微信公衆號： 字母榜 ，作者：張琳

外賣之後，大廠的戰火燒到了便利店。

自去年10月入局後，淘寶便利店已落地700餘家門店，半年內兩度拔高拓店目標，在初始千店目標基礎上持續加碼。另一邊，美團旗下的松鼠便利同樣火力全開，截至今年3月已落地700餘家門店，覆蓋76座城市，有消息稱其年內衝刺1500家門店。

不過，據字母榜從接近美團人士處了解，松鼠便利今年並未設立開店數量目標。

巨頭們爭奪的便利店，與我們熟知的7-Eleven並非同一種業態，而是披着便利店外衣的「倉」。

這些便利店大多隱匿在商圈兩公里外的非臨街鋪位，24小時純線上經營，甚至沒有醒目的招牌。但比起傳統便利店2000-3000的SKU，這類便利店SKU能達到5000-10000個，覆蓋食品飲料、日用百貨、美妝個護、3C數碼、母嬰用品等多品類。

過去一年，互聯網巨頭之間的廝殺已從餐飲外賣延伸至全品類零售。收編線上便利店，對大廠而言，不僅能補齊萬億即時零售倉網密度，還能拉高毛利和承接用戶應急消費，把遠場的貨架和更豐富的供給，搬到了離消費者更近的倉庫裏。

即時零售下半場，誰先搭建起高密度、供給豐富的倉網，誰就能掌握下半場的主動權。

這並非便利店第一次被互聯網巨頭盯上。上一輪新零售浪潮裏，便利店一夜之間成了大廠和資本競相追逐的香餑餑，京東便利店、天貓小店和蘇寧小店如雨後春筍般湧現，熱錢湧向便利蜂和鄰家等連鎖便利店。

但最終，規模化擴張的野心被供應鏈和運營的複雜拖垮，轟轟烈烈的改造運動早早收場。

如今，在即時零售的東風下，沉寂已久的便利店業態，能否再次迎來「復興」？

答案很可能是否定的。大廠或許無意與傳統便利店搶生意，本質上爭奪的是藏在街邊後巷的倉庫。但不可否認的是，即時零售的近和快，正在消解傳統便利店的優勢。

以前大家半夜買泡麪、買充電線，第一反應是下樓找便利店。現在淘寶或美團點一下，30分鐘送到家門口。巨頭們不僅用倉網密度把「近」做到極致，還複用自家貨盤順帶補上「全」這塊拼圖。

傳統便利店不僅沒能借這股東風起飛，反而連生存空間都在被擠壓。

外賣大戰下，巨頭們對即時零售萬億市場的長期確定性，達成共識。

而倉網履約作為底層基礎設施，直接決定訂單交付能力、用戶體驗與經營成本，誰先搭建起高密度、供給豐富的倉網，誰就能掌握下半場的主動權。

這也解釋了為什麼沉寂許久的生鮮電商再度火熱，從盒馬歸隊到叮咚賣身，再到樸樸待售，大廠看重的正是這些生鮮電商平台的前置倉網絡，收編後，大廠把它們從前置倉賽道的獨立玩家，降維成即時零售大盤裏的基礎設施，內嵌到生態之中。

大廠補齊倉網，從來不是單線作戰，而是多路並行。

生鮮電商的前置倉是第一路，補的是生鮮高頻、冷鏈供應鏈、重資產履約能力。但光有生鮮不夠。生鮮是高頻剛需，卻是低毛利、高損耗的苦生意，前置倉單倉投入50萬起，生鮮損耗達8%-15%，毛利率僅15%-20%。

光靠賣菜，大廠算不過來這筆賬。盒馬、小象和叮咚上，疊加了大量日用、標品百貨，試圖拉高毛利，但在用戶消費心智裏，買日用品、應急小件和零碎標品，還有一個高頻場景，那就是便利店。

雖然比起外賣和生鮮電商，日用百貨的消費頻次沒有那麼高，但無論是美團要守住本地生活優勢，還是淘寶要完成向「全場景消費入口」的轉變，便利店都是一個絕佳的載體。

除此以外，零食、日用品、自有品牌商品毛利顯著高於外賣餐飲，也有助於改善大廠即時零售長期虧損難題。

更重要的是，便利店作為城市公共服務的延伸和補充，擁有高密度的網點佈局，覆蓋商圈、社區、寫字樓和交通樞紐等。

雙方貼身競速，足見競爭烈度。

淘寶便利店走的是輕資產路線，全部採用品牌授權模式。淘寶閃購對外明確，平台「不建倉、不開店、不與商家爭利」。現有閃電倉商家達到標準即可「帶店入夥」，平台輸出品牌、流量、數字化系統與供應鏈渠道，商家保留經營自主權。

松鼠便利則採用自營和加盟託管並行的方式，截至2026年3月擁有100餘家直營門店，其餘門店依靠加盟託管拓展。雖然同樣是加盟模式，但美團採用強管控託管模式，貨品採購、定價標準、履約規範、售後體系全部由美團統一管控，加盟商負責場地投入與倉內管理。

不難看出，這一輪便利店爭奪，大廠比拼的不僅是配送時效，還有貨盤和門店管控能力。

這不是便利店第一次被大廠看中。

1992年，7-Eleven在深圳開出中國大陸第一家門店，到今天，便利店進入中國已經30年。在這30年裏，便利店之所以能穩穩佔據城市街角，是因為它同時具備兩個稀缺能力：離消費者近帶來的即時響應能力，以及受線上衝擊較小帶來的線下流量穩定性。這兩個能力，在2016年前後颳起的那場「新零售」風暴裏，被互聯網巨頭們一眼看中。

2016年10月，馬雲在雲棲大會提出「新零售」概念。隨後的2017年，便利店賽道迎來最狂熱的一年，阿里推出零售通改造夫妻老婆店，京東喊出「五年100萬家京東便利店」的豪言，就連蘇寧也親自下場開起了蘇寧小店。

彼時，大廠做的事情，是給線下小店「翻牌」。掛上平台的招牌，接入線上系統，試圖把門店變成新零售的流量入口和體驗場。天貓小店、京東便利店如雨後春筍般出現在街頭巷尾。

大量資本湧入便利店賽道。2017年纔開出第一家店的便利蜂，三年拿下累計15億美元的孖展，背後不乏騰訊和高瓴資本的身影，鄰家和131便利店等也獲得資本青睞。

但大廠很快發現，改造線下遠比想象中複雜。輕度翻牌未能觸及供應鏈和運營的深層痛點，計劃中的規模化擴張未能兌現。

最終，京東的「百萬便利店」計劃雷聲大雨點小，阿里零售通最終在2024年3月關停，蘇寧小店更是持續鉅虧，最終被剝離出蘇寧體系。

資本退潮的速度和湧入時一樣快。鄰家、131便利店等項目因資金鍊斷裂一夜之間關停上百家門店。便利也於2022年啓動「冬眠計劃」，關閉近700家門店，截至目前全國門店僅剩800餘家門店。

 時隔數年，巨頭再度扎堆入局便利店，能否讓賽道再次升溫？ 

答案很可能是否定的，因為比起上一輪，大廠入局的邏輯變了。這一輪，大廠要的是「倉」而非「店」，大廠想要的不是給夫妻老婆店掛個牌，把線下客流引到線上，而是把他們的店變成自己的倉庫，把自己的貨盤放進去。而在這一過程中，大廠相當於品牌方，只要坐等加盟商上門就可以了。

大廠甚至不會像收購叮咚那樣收編傳統便利店品牌。傳統便利店品牌手裏的資產，對大廠來說反而是負擔，連鎖便利店的臨街旺鋪點位太貴，大廠也無意把自家貨盤塞進門店。連鎖便利店成熟的加盟體系，也容不下大廠「統一採購、統一定價」的強管控要求。

這一輪爭奪戰中，傳統便利店連被大廠當做「棋子」的資格都沒有，更遑論借勢復興。

表面上看，大廠爭奪便利店，並非是要和傳統便利店搶生意，但即時零售對便利店生意的影響，卻讓人無法忽視。

過去三十年，便利店靠一個「急」字活。半夜饞泡麪、下雨忘帶傘、手機沒電要充電線，面對這些突發需求，消費者的第一反應就是下樓找便利店。但現在，淘寶、美團點一下，30分鐘送上門，連門都不用出。

便利店曾經引以為傲的「近和快」的優勢正在被即時零售瓦解，如今就連「全」上，這些新型線上便利店也不遑多讓。

從數據上看，國內便利店規模仍在擴張，但單店效益是下滑的。中國連鎖經營協會（CCFA）2026年4月發布的2025年中國便利店行業調查數據顯示，截至2025年12月31日，全國便利店Top100企業門店總數達20.8萬家，比上年淨增約1.1萬家，增幅為5.6%。

另據《2026年中國便利店發展報告》，受客流量和客單價持續下跌影響，2025年中國便利店單日營收下降態勢進一步擴大，單日銷售額降至4453元，按年下降3.9%；包括美宜佳、天福、羅森、全家、7-ELEVEn等在內的樣本企業，單日來客數（人/店/日）按年下降8.7%，客單價（元/人/單）按年下降0.2%。

門店越開越多，客流卻持續減少，成為國內便利店行業的現狀。面對即時零售的衝擊，越來越多便利店選擇「打不過就加入」。

據中國連鎖經營協會針對2025年便利店行業樣本企業的調查，截至2025年年底，已有近四成樣本企業開通即時零售業務；樣本企業整體即時零售銷售佔比接近四成，按年增長11%。

不過，對於便利店而言，即時零售是一把雙刃劍。在帶來線上增量訂單的同時，進一步削弱了到店意願，導致咖啡、熟食等高溢價線下場景消費萎縮，品牌力被稀釋。更重要的是，平台佣金、流量推廣費、騎手配送成本層層疊加，大量門店陷入「營收漲、利潤不漲」的窘境。

另一邊，大廠的日子也不好過。線上倉店擴張，打的依舊是一場補貼戰。租金減免、訂單激勵、配送優惠……平台依靠高額補貼來招攬加盟商，大量合作倉店目前的良性流水高度依賴平台輸血。

一旦補貼退坡，單倉能否依靠進銷差價覆蓋房租、人工、分揀成本，將直面大考。若盈利無望，加盟商極易跨平台經營，大廠渴望的「統一貨盤、統一管控」也將淪為一紙空談。

上一輪新零售浪潮，巨頭幻想改造線下收割流量，最終慘淡收場；這一輪巨頭放下門店執念搭建倉網，同樣要直面零售亙古不變的考題：如何在擴張速度與可持續利潤間找到平衡。

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