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　　來源：地產K線

　　文丨樂居財經 曾樹佳

　　今年被碧桂園定義為保交房收官、恢復正常經營的關鍵一年。在此定調下，它帶着緊迫感，在持續推進。

　　近日，碧桂園發布公告稱，今年7月單月，其實現歸屬公司股東權益的合同銷售金額約22.6億元，歸屬公司股東權益的合同銷售建築面積約28萬平方米。

　　前7月，碧桂園累計權益合同銷售金額為165.1億元，與2025年同期的195.2億元相比，下降了15.42%；權益合同銷售面積為211萬平方米，按年下降了10.71%。

　　克而瑞數據顯示，碧桂園今年1-7月的操盤銷售金額為188.1億元，排名第19位；全口徑銷售金額為198億元，排名第18位。

　　操盤口徑、全口徑的銷售規模，代表的是「面子」，權益口徑數額代表的是「裏子」，兩者之間的差距並不大。

　　這或許說明了一點，碧桂園目前項目權益佔比較高，並未過多采用合作開發、代建模式。

　　銷售數據的高「含金量」，意味着其歸母經營性現金流的轉化效率更高，能更實在地用於自身償債和工程支出，這對於公司本身以及債權人來說，是個積極的信號。

　　不過，其銷售額有所下降，表明在大環境下，它仍面臨挑戰。

　　碧桂園當下的策略是，對項目的把控深入到一線，想盡各種辦法提效。

　　帶頭將項目落地的，是掌舵者楊惠妍。她持續在一線高頻「踩盤」調研後，親自主導組建了產品研發及設計專項小組（PMO）。

　　該專項小組作為集團戰略性項目管理機構，核心職責是推動產品創新與設計質量的系統性提升。

　　楊惠妍要求在PMO專項小組牽頭下，各區域項目要全面開展戶型、功能等產品優化，並同步推進供應鏈重塑與新項目開發體系的迭代。

　　而為了全面落實新項目開發效率保障，碧桂園強調要抓好「三會」——「開發必要會、產品策劃會、項目啓動會」，分層分級，前置成果，強化每一個環節的責任落實。

　　它想爭取把「每一分投入都花在刀刃上」，重點聚焦關鍵資源、資金使用及風險管控。

　　在這樣的策略下，許多項目的運作，都要經過集團層面加以統籌。

　　就比如潛在的「重難點」項目，必須及時提報集團上會集體決策，杜絕被動應對導致代價擴大。

　　同時實施「總部督辦+現場督戰」模式，必要時由集團高層直接下沉一線，形成上下貫通的合力。

　　在7月管理會議上，碧桂園聯席主席莫斌再次強調，總部業務條線負責人與區域項目負責人，必須深入一線「以點帶面」，通過實地勘察掌握各個存貨存地真實狀態。

　　為主動適配轉段，碧桂園自上半年以來持續深化組織改革，其中着力重塑組織定位，推動部分職能向市場化、實體化平台轉軌。

　　與此同時，重構子公司評價體系，以戰略為導向，對建科、建管等體系開展多維度動態評估，為優化主體佈局提供支撐。

　　碧桂園的這份緊迫感，或許也是現實倒逼的。

　　儘管在去年年底，其177億美元的境外債重組方案，已正式生效；137.7億元境內債務重組方案，也已全部獲得通過。但這並非一勞永逸，化債的真正落地，還需要在細節中推進。

　　它的境內發債主體「碧桂園地產集團」，每個月都會發布訴訟、債務變化情況。

　　據其近日披露，碧桂園地產集團6月份，涉及新增標的金額5，000萬元以上的未決訴訟、仲裁案件27宗，標的金額合計約39.13億元。

　　不過，在這個月內，其違約債務淨減少7.42億元（含本金或利息逾期、涉訴、不良、觸發交叉違約條款等情況導致違約），扭轉了此前5個月債務淨增加的趨勢。