英特爾正悄然佈局一個意想不到的方向——重返內存。現任CEO 陳立武近日在公開對話中透露，他正在研究"新的內存架構"，並已從SK海力士引進高管人才，外界由此得以一窺這家芯片巨頭轉型戰略中鮮少曝光的一面。

陳立武在與老友、投資人Michael（主持人）的對話中表示，他專門為此設立了一個"心頭好項目"，聘請了曾執掌SK海力士的Shil Lee加盟英特爾。"大家應該能猜到我在思考什麼方向，不過我們現在還沒準備好公開細節。"他說。他同時強調，內存領域此前創新不足，但當前新技術湧現，已從大宗商品生意演變為值得深挖的戰略領域，而CPU與內存之間的堆疊（stacking）技術，將提供多種整合路徑。

這番表態發生在英特爾艱難推進戰略重組的關鍵節點。陳立武於2024年接任CEO後，面臨的任務是重振一家在移動互聯網、雲計算和AI三次浪潮中相繼落後的芯片老將。他坦言："過去英特爾錯過了移動互聯網，也錯過了雲計算和AI。所以從現在開始，我不會再錯過任何一次大浪潮了。"上述內存佈局，正是這一戰略決心的具體體現之一。

垂直整合的邏輯：產品、封裝與代工三位一體

陳立武在對話中詳細闡述了他堅持推進垂直整合的核心邏輯。他認為，產品設計、先進封裝與代工製造三者結合，能為客戶創造超越單一環節的更大價值。"你必須擁有完整的技術棧，而且不能只面向PC客戶端，還要向智能體AI、邊緣計算以及物理AI這些新前沿延伸。"他說。

在封裝技術上，英特爾目前擁有EMIB下一代封裝技術，陳立武表示正進一步向玻璃基板和人工合成金剛石材料方向延伸——後者是一種具有優異絕緣性能的散熱材料，他本人亦已在該領域進行投資佈局。散熱路徑方面，他描述了從風冷到液冷、再到微流體冷卻的演進趨勢，並將其視為AI算力擴張的重要配套基礎設施。

在服務器和數據中心業務上，陳立武承認英特爾"這些年犯了不少錯誤"，但同時強調公司已重新引進頂尖CPU、GPU及系統架構師，並擴充軟件人才儲備，以期在下一個算力周期重奪主導地位。他表示，目前每天都有CEO來電希望獲得更多CPU供貨，需求信號明確。

投資人基因：從Credo到SambaNova的早期押注

在出任英特爾CEO之前，陳立武以半導體領域逆向投資人著稱。他早在AI成為市場共識之前，便系統佈局了高速互連、新型AI架構等關鍵基礎設施方向。

他在對話中回顧，早在九到十年前，他便基於GPU高耗電的判斷，同時押注兩條技術路線：一是Credo Semiconductor，專注串行總線與晶圓級擴展，如今市值約500億美元；二是SambaNova，採用數據流架構（dataflow architecture），以更低功耗實現更強性能。SambaNova目前正在完成約8億至10億美元的F輪孖展，陳立武自A輪起全程跟投，並現任董事長。

在光子互連領域，他亦有佈局，投資了Celestial AI（後被Marvell收購）和Dust Photonics（後被Credo收購）。"很有意思的是，我們既投了Credo，又投了Dust Photonics，最後Credo又收購了Dust Photonics，兩筆投資就這樣'合體'了。"他說。

Cadence經驗的移植：文化重建與客戶優先

陳立武將其在Cadence Design長達15年的管理經驗，視為執掌英特爾的重要參照系。他接手Cadence時，公司股價約2美元，離任時累計漲幅超3000%。他將這一轉型歸結為文化變革而非單純的戰略調整。

"我的最大競爭對手曾對我說：我終於發現你的祕訣了。我的客戶把我當成供應商，而同樣的客戶卻把你當成合作伙伴。"陳立武說。他描述了一套以快速響應客戶投訴、主動下沉至一線為核心的管理方式——有客戶反映，投訴提交後不到24小時便有人上門解決問題。

他表示，英特爾當前的路徑與之"非常相似，只是更復雜一些"——員工規模更大，產品與代工兩條業務線需要同步驅動。他強調，"保持謙遜、認真傾聽，一直是我的標誌"，並將這種管理風格視為推動大型組織變革的核心工具。

長期主義框架：10至15年的平台視野

對於英特爾的未來，陳立武明確拒絕短期視角。他在對話中表示，每次接手一家公司，他的預期都是陪伴10至12年乃至更長時間——Cadence是15年，英特爾他同樣以此衡量。"我不是那種只看短期的人，我看的是未來10年、15年——怎樣打造一個更大的平台，真正為整個行業帶來價值。"

他透露自己有個"心頭好"項目，研究一些新的存儲器架構。他聘請了曾執掌SK海力士的Shil Lee加盟英特爾。"大家應該能猜到我在思考什麼方向，不過我們現在還沒準備好公開細節。"

"你要始終關注正在發生什麼，"他說，"這也是做科技投資人最有意思的地方——每天都能學到新東西。"

以下為節目文字實錄：

開場

主持人：過去，英特爾錯過了移動互聯網這樣的大浪潮，後來又錯過了雲計算和AI。所以從現在開始，我說過，我不會再錯過任何一次大浪潮了。

陳立武自1987年起就開始投資半導體行業，遠遠早於這個行業成為今天的共識。從投資人的視角出發，他資助了那些顛覆計算產業的公司；而現在，他執掌着最初定義了這個產業的公司，這家公司如今很可能承載着美國科技產業最重的分量。英特爾是美國本土唯一一家能夠在規模化生產上與國際先進製程半導體競爭的公司，而華盛頓方面、英偉達和軟銀如今都已成為其投資方。

陳立武和我是多年的好朋友。在這次對話中，我們聊到了他的投資哲學、他從Cadence Design轉型經驗中帶到英特爾的東西，以及他對未來一年的優先事項。

陳立武和我相識，算下來應該有25年了吧。

陳立武：不止，我覺得不止這個數。（笑）我們很早很早以前就認識了。

主持人：後來你加入了Flextronics的董事會，再後來2013年我們和合夥人Nick Brathwaite一起創立了Celesta這家公司，所以我們認識很久了。我想讓這期節目更像是老朋友之間的一次聊天。你做過很多事情，我想讓聽衆了解一下你是怎麼走到今天這一步的——你是從哪裏開始的，又是怎麼來到硅谷的？我們就從這裏開始吧。

陳立武：好，我出生在馬來西亞柔佛，高中和大學是在新加坡唸的。當時我覺得能源問題會是個大危機，所以就申請了麻省理工的核工程專業。不巧的是，三哩島核事故發生了，學校的就業指導老師告訴我，"你還是趁早離開這個領域吧，以後不會再建新的核電站了，你在這個方向上沒有前途"。我想，好吧。我本來是要讀博的，但後來縮短了學業。我這輩子只寫過一份簡歷，用來找工作，結果對方給我寄來了免費機票和酒店，讓我到加州舊金山去。我想，星期天嘛，去一趟也不錯，於是我就來了，一來就愛上了這裏，從此就一直待在這兒了。

主持人：（笑）你當時多大？

陳立武：大概二十出頭吧。

在AI之前押注半導體

主持人：好，那麼這些年來你一直是一位科技投資人，也是科技領域的先行者。是什麼讓你對硬件產生了興趣？你很早就開始大量投資硬件領域，是什麼吸引了你？

陳立武：其實我什麼領域都投，我這個人比較好奇，喜歡學新東西。我還記得我投過LookSmart——那是在澳大利亞的一家搜索公司，比Google還早。第一筆投資就為基金賺了10倍回報，之後的事情就不那麼重要了——你只要能給出10倍回報，每個投資人都會很開心。所以我一直相信，做投資就是要找到行業真正需要解決的問題，然後專注地扎進去，找到合適的人去做這件事，這個過程本身也很有意思，同時還要想清楚怎麼把它做大。這些我都是在Flextronics學到的，也謝謝你邀請我加入董事會。

主持人：我們都在這個行業待了很長時間，硅谷是從硬件起家的。有時候聽一些討論，會讓人幾乎忘記硅谷是從仙童半導體（Fairchild）、國家半導體（National Semiconductor），當然還有英特爾起步的，後來才走向PC，走向思科，走向所有那些PC和手機相關的東西。而過去大約20年，大家做的都是軟件、軟件、軟件。當然，兩者都需要。而現在硬件重新變得極其重要——英偉達成為了全球第一家市值突破萬億美元的公司，這也徹底改變了圍繞硬件的整個討論方式。你怎麼看待這種轉變——重新把重心放回硬件？我們當然也有AI軟件，但SaaS軟件公司本身也承受着壓力。從整個生態的角度，你怎麼看這個問題？

為什麼硬件重新變得重要

陳立武：這是個很好的問題。首先，我一直認為半導體是"硬科技"（deep tech），非常重要——很多應用如果沒有芯片或者底層平台的支撐，就無法實現。比如說我的手機，我得帶三塊電池，因為一天用下來電量根本不夠，除非把一些應用關掉。所以從這個角度看，我一直認為半導體這個基礎極其重要。但20年前，這個觀點並不受歡迎。我去找過一些一線風投的朋友——你也認識——一開始整個合夥人團隊都會來聽我講，結果我一講到半導體，大家就開始找藉口禮貌地離場，最後往往只剩下兩個人還在耐心聽我說。到最後，他們還會問我："你有沒有什麼SaaS創業項目？"——那時候半導體真的不受待見。也正因如此，我給自己起了"Warden"（沃登資本）這個名字，意思就是做一個逆向投資人。後來我們聊過之後，我決定專注做半導體。

投資深科技

陳立武：當時甚至有些我的投資人覺得我瘋了（笑），說這是個夕陽產業，所有一線風投基金都在退出，你卻要加倍、再加倍地投進去。但我相信這麼做是對的。我還記得有一次和一位聯合投資人一起做投資，他問我："你說一家市值超過一萬億美元的半導體公司給我聽聽？"我努力和他爭論，讓他不要放棄半導體這塊業務。

主持人：對。

陳立武：現在我很高興，這個問題已經不再是問題了——如今全球市值最高的公司，正是一家半導體公司。

主持人：確實如此。這裏有個有意思的地方，這次"深科技周"來了很多媒體和投資人，大家的關注點自然而然都在英偉達身上，還有Cerebras上市了，SambaNova也在這次大會的舞台上，諸如此類。但我覺得大家往往會忽略那些不起眼的小公司——比如說能源利用，電池等等，還有很多我們一起投資過的小公司，比如那些做芯粒（chiplet）來降低能耗的公司。我想提醒大家，半導體硬件這個領域其實是個很大的空間，不只是這些大公司，而你一直很擅長髮掘並早早投資這些小公司。是什麼讓你會這樣思考問題？

在董事會中學習

陳立武：這是個很有意思的問題。從我入行開始，我就一直相信要下苦功去學習正在發生的事情，我一直保持着好奇心。你邀請我加入Flextronics董事會的時候，我一開始是拒絕的，後來才改變主意答應下來，主要原因是我想真正理解供應鏈和物流，理解怎樣在當地採購原材料——在董事會里我學到了很多這方面的東西，也學會了如何把業務規模化。

所以每次有人邀請我加入董事會，我都會想清楚自己能從中學到什麼。比如施耐德電氣（Schneider Electric），我當時覺得非常重要的是搞明白：西門子為什麼會收購我曾經的競爭對手Mentor Graphics？這背後牽涉到整個電子設計自動化領域，還有西門子的軟件業務，以及機械領域——也就是數字孿生——這些是怎麼串聯在一起的？我想弄明白這背後到底發生了什麼樣的行業變革。結果證明，這對我理解電力管理和工業自動化非常有幫助。所以每加入一家公司，我都會去想：我能從中學到什麼，又能為它貢獻什麼。

再說創業投資這邊，回顧這些年，我在這個行業待了很久，投資了將近550家公司。我很享受做早期投資，喜歡去發現瓶頸在哪裏，然後想辦法解決，並從中學習。有時候，最好的學習方式就是和那些聰明的創業者聊天——他們想做點什麼新東西，我從和他們的交流中學到了很多，也在這個過程中不斷積累經驗，希望能反過來幫到他們。

主持人：順着這個話題往下說——是什麼讓你對SambaNova產生了興趣？現在它是一家很熱門的公司，也上了這次大會的舞台，是很多大手筆投資中的一個案例。我記得我們第一次投資是在2017年，由你主導，投了200萬美元，當時的估值好像也就1200萬美元左右，是個很小的數字。當時是什麼吸引了你？後來你一直跟投到現在，據我所知你現在還是SambaNova的董事長，感謝你在那邊所做的一切——但當初你到底看中了什麼？

構建下一代AI基礎設施

陳立武：這是個很好的問題。我很早就投資過一些圖形芯片公司，比如S3等等，所以我很清楚GPU是非常耗電的。我一直堅信，智能體AI（agentic AI）將會是未來，規模會遠超訓練側的市場。我覺得這個方向值得關注，而且既然知道GPU這麼耗電，那時候差不多是九到十年前了，我押注了兩家公司、兩項技術：一是Credo Semiconductor，做的是串行總線，用於晶圓級擴展，這件事並不容易做，我當時非常佩服創始人Andy嘗試做的事，我參與了它的A輪投資；同一時期我也投資了SambaNova，它做的是數據流架構（dataflow architecture），性能更強、功耗更低。

我投資這兩家公司還有一個原因：SambaNova的CEO和兩位教授當初來找我談想法，其實我還試圖說服過他們——Rodrigo，你們有些人可能認識他，他以前在Sun Microsystems工作，當時是我經營Cadence時的客戶，也是我的朋友。我跟他說，我們之前一起投過Umbrella（Palo Alto Networks的前身之一），也是時候你自己出來做點什麼了。他一直很好奇，每次都邀請我喫飯，終於有一天他打電話給我說："陳立武，我要和這兩位教授一起創業，做一種顛覆性的新架構。"我在做了一些技術層面的評估之後，覺得這個架構確實很有前景，於是就投了進去——從A輪、B輪、C輪、D輪一直投到現在的F輪，每一輪我都在幫他引入合適的投資人。現在我們正在完成F輪孖展，規模大概在8億到10億美元之間，很高興看到這筆錢終於要到位了——重要的是錢到位，而不是估值本身。

主持人：這裏顯然有個更大的主題，我們不妨聊聊科技的全球化格局。你來自馬來西亞，一直四處奔走——現在印度也在努力加大投入，希望把更多技術引入他們的生態系統；我們也開始在加拿大做一些工作，那裏的高校資源和印度類似；還有政治問題，我對此感到很遺憾，我相信你也是，因為我們在那邊都有過很好的經歷。現在大家都想複製硅谷模式，隨着這些公司的發展，這樣的趨勢只會越來越多。你怎麼看科技的全球化維度？這對英特爾又有什麼影響？我們等下會聊到英特爾，但先說說你如何看待我們這個行業的全球性？

陳立武：我一直信奉"全球思考、本地行動"這句話——這也是我創立Walden International時的理念。我一直相信投資要親力親為、切實幫助被投公司。我到處跑，在以色列投資了不少，在印度也投了很多，比如MyTree和其他一些公司；中國也是一樣。你要始終關注哪裏有最優秀的人才，然後投資進去，幫他們把業務做大。

我認為最重要的是找到合適的團隊去支持——而且很有意思的是，我投資的項目裏，差不多十個裏有九個後來都改變了最初的商業計劃，因為市場變了。所以我看重的從來不是某一個人，而是一支真正能夠打造世界級公司的團隊，加上正確的文化。能夠成為他們的導師、幫助他們成功，我覺得是件很享受的事，直到現在依然如此，看着他們上市或者成功併購退出，都讓我很開心。

主持人：我也是，特別有意思。我們投資過以色列、韓國的公司——我記得Hideep現在也在城裏，還有印度、美國，當然還有加拿大——很有意思的是，能看到來自這些不同地方的創業者帶來不同的東西，從中能學到很多有意思的東西。我很認同這一點。接下來換個話題，我想大家都知道你在Cadence取得的成功，這和早期投資是完全不同的一件事。你接手這家公司的時候，股價好像才3美元左右，後來漲了3000%。我很想聽聽——也相信大家都會感興趣——是什麼讓那次轉型成功？更有意思的是，你從那段經歷中學到了什麼，又如何幫助你在今天的英特爾發揮作用？

Cadence的轉型

陳立武：這段歷史其實很有意思。當時Cadence的前任CEO找過我大概十次，態度非常堅持。最後我同意加入董事會，結果沒多久他們就問我："陳立武，你能不能先出任臨時CEO？"——這其實是個"滑坡"，說好只做三個月，我拒絕了差不多十二次，最後實在拗不過他們的堅持，答應先做三個月試試，結果這三個月變成了十五年。

剛接手時，股價跌到只有2美元多。我當時只打算做三個月的臨時CEO，同時參與CEO的甄選工作，一開始我還是遴選委員會的一員，但後來我說自己實在太忙，要專注在客戶和產品上，於是把自己從遴選委員會里退了出來。他們繼續物色人選，直到有一天，董事長笑着走過來，我以為他們找到CEO了，他把鑰匙遞給我，我說"不用了"，他說"鑰匙你留着吧"。

長話短說，這一待就是十五年。回過頭看，我們成功地扭轉了公司的文化，把重心重新放回產品上。我還記得有一次和客戶開會，對方非常生氣，說不但要退錢，以後也不會再用我們的產品了。後來這些客戶反而一個個變成了持續擴大合作的客戶。所以我覺得，作為一個首次擔任CEO的人——我還記得人力資源總監給了我三本《CEO入門》之類的書（笑），我每一頁都讀了。回過頭看，從沒當過CEO這件事，反而成了我的優勢。

我記得在一次全員大會上，我犯了個"錯誤"，我說："我是第一次當CEO，如果你們有什麼好點子，儘管發給我。"結果我每天收到300封郵件（笑），我把每一封都回復了，還和其中一些人開會面談。他們跟我說："以前我們發郵件給CEO，從來都石沉大海，你居然讓我們很意外，你親自跑到我的工位來找我聊。"我從中學到了很多。所以我認為，認真傾聽員工和客戶的聲音，採納那些好的想法並付諸實踐，專注於打造最好的產品、取悅客戶——這纔是關鍵。我還記得有客戶跟我說："我們抱怨你們的產品，從來沒人理會，直到合同續約的時候你們纔出現。"後來我改變了這一點，有意思的是，有位客戶跟其他人說："我不知道你們對陳立武做了什麼，我一投訴，不到24小時就有人到辦公室來解決問題了。"這就是一種迅速響應、取悅客戶的文化——保持謙遜、認真傾聽，一直是我的標誌。每次開會我都會提前準備，把客戶的投訴或建議記下來，然後跟進落實，這是最好的辦法。

主持人：你也因此聞名。在英特爾是不是也是同一套打法？

陳立武：是的，非常相似，只是更復雜一些——員工更多，我們既有產品業務，也有代工業務，兩邊都要驅動成功。還是同樣的路子：改變文化，傾聽，保持謙遜，從客戶那裏學習、吸收好的想法；而當你展現出脆弱的一面時，人們反而更願意伸出援手。

主持人：對在座的創業者來說，這個道理聽起來很簡單——去傾聽客戶，了解他們的需求，並作出回應——但很多公司恰恰在這件事上做不好。而如果你做到了，Flextronics是這樣成功的，Cadence是這樣，英特爾現在也是這樣。這看似不復雜，但很多公司就是做不好。

陳立武：確實如此。我在Cadence時最大的競爭對手曾對我說："我終於發現你的祕訣了。"我問："是什麼？"他說："我的客戶把我當成供應商，而同樣的客戶卻把你當成合作伙伴。"

主持人：對。

陳立武：這中間的差別很大。當客戶把你當成合作伙伴時，他們會跟你分享產品路線圖，你也可以反過來給他們一些關於他們自己客戶反饋的建議。有時候，當你執掌一家大公司時，其實是很容易被孤立的，而我成了他們了解外部世界的一扇窗口——他們說，通過和我開會，他們能了解到競爭對手在做什麼、行業趨勢在怎麼變化。所以在某種程度上，這對我後來當CEO幫助很大。

重建英特爾

主持人：說得好。我們時間不多了，還剩不到十分鐘。我想問幾個關於英特爾的問題，但我更關心戰略層面的東西，不是股價升跌——這個大家都清楚是怎麼回事。有一件事我覺得很有意思，因為我在Flextronics的背景，也因為了解你——我們當年是靠外包模式做起來的，而你現在在英特爾卻在做更多的垂直整合：不僅要設計和銷售芯片，還要自己製造芯片。你是怎麼看待這種垂直整合的？因為其實你並不是非做不可，你完全可以不去做芯片製造商。

陳立武：說實話，當初有人找我來執掌英特爾的時候，我花了一段時間才真正理解和消化這件事。但最終我決定接受，因為這是一家極具標誌性的公司，其次這對整個行業非常重要，第三，這對美國也非常重要。以我這個年紀，本可以輕鬆退休，但我認為這件事太重要了，我想參與進來、做出貢獻，這也是我踏上這段旅程的原因。

其次，我認為產品、先進封裝和代工製造三者結合在一起，能為客戶創造更大的價值，我很相信這一點會成為現實。但這確實非常複雜，你必須擁有最好的產品——比如說，我們曾經擁有非常強大的CPU計算業務，但這些年我們把這個優勢丟掉了。所以我請來了真正頂尖的CPU架構師、GPU架構師、系統架構師，還有軟件人才，你必須擁有完整的技術棧，而且不能只面向PC客戶端，還要向智能體AI、邊緣計算，以及物理AI這些新前沿延伸，這些將是未來的方向。這就需要和所有前沿實驗室、AI實驗室緊密合作，所有的軟件開發都要能對接上，這樣才能真正為新產品驅動效率。

另外一點是，大家都在談規模化、服務器數據中心和雲計算——我們在服務器這塊一直保持着很強的存在感，但這些年也犯了不少錯誤，現在需要糾正過來。放眼未來五到十年，市場需求會是什麼樣的？怎樣在全棧應用和各個層面上驅動性能，確保真正能為下一個市場實現領先？還有集群方面——剛纔那場panel也聊到了光學互連的問題。

AI的下一個瓶頸

陳立武：說到高速互連，幾年前你我就已經在關注這個方向了。我很早就投資了Credo Semiconductor，現在市值大概500億美元；也投資了Aira Lab，創始人來自德州儀器，現在市值大約720億美元，而且還在增長。再後來，光子技術變得炙手可熱——我投過Celestial AI，後來賣給了Marvell；還投過Dust Photonics，最後賣給了Credo——很有意思的是，我們既投了Credo，又投了Dust Photonics，最後Credo又收購了Dust Photonics，兩筆投資就這樣"合體"了。

主持人：這纔是投資最有意思的地方。

陳立武：沒錯。所以高速互連變得非常重要，接下來是CPU變得越來越"熱"，怎麼散熱？從風冷到液冷，再到微流體冷卻；封裝也是一樣，我們現在開始做先進封裝，我們有EMIB這種下一代封裝技術，接下來我在往玻璃基板方向發展，再往人工合成金剛石方向探索——這是一種非常好的絕緣材料，我也在這個領域做了投資。所以我覺得，你只需要不斷關注技術本身，這也是做科技投資人最有意思的地方——每天都能學到新東西，去看斯坦福、麻省理工、伯克利這些學校裏那些聰明的創業項目，我也花很多時間和不同的教授交流，去理解下一個前沿會是什麼。這對我來說很令人興奮——支持這些小公司，反過來又能幫助像Cadence、現在的英特爾這樣的大公司。我們要和VC社區、初創企業社區保持緊密連接，這樣纔不會錯過下一波大浪潮——過去英特爾就錯過了移動互聯網、也錯過了雲計算和AI這樣的大浪潮，所以從現在開始，我說過，我不會再錯過任何一次大浪潮，我要真正把自己完全投入進去。

主持人：如果我理解得沒錯，你說的封裝以及其他這些延伸領域——從高校裏挖掘出來的這些方向——其實是在讓你的核心業務變得更強，你可以藉此不斷打磨這些技術，對嗎？把這些新技術看作不一定要獨立成為業務，而是能讓你的核心業務更有價值的技術，是這個意思嗎？

陳立武：完全正確。你要努力打造一個更大的平台。英特爾即便已經在PC客戶端和服務器數據中心領域擁有非常大的平台，也不能止步於此，你必須去思考未來會是什麼樣子——世界變化得太快了，你必須緊跟所有新技術、新材料的發展，認真研究，然後決定是自己在內部開發，還是先去資助一些初創公司，將來時機成熟了再把它們並進來、收購進來，這樣才能打造出一個更大的平台。

主持人：說到你可能會考慮整合進公司的業務板塊，我想帶大家回顧一下大概50年前的歷史——在座的各位可能知道，也可能不知道，英特爾成立於1968年，最初做的其實不是微處理器業務，而是存儲器業務。而現在，我們的好朋友SK海力士市值已經超過一萬億美元，據我所知今天大概是1.2萬億美元，做的正是存儲器業務。你有沒有考慮過重新回到存儲器這個領域？（笑）

陳立武：這個嘛……首先我們對智能體AI和推理芯片方面的巨大需求感到非常興奮。這個需求量真的很大，我每天都會接到很多CEO打來的電話，說想從我們這裏拿到更多CPU。所以我們確實在全力推動CPU業務，確保能滿足他們的需求；其次是一些新的CPU架構，這樣才能滿足一部分新的需求。

展望未來：計算的下一站

陳立武：其次，我認為在CPU和存儲器之間，其實有很多方式可以把兩者真正堆疊（stacking）在一起，也可以嘗試為存儲器找到一些新的架構。我覺得在某種程度上，存儲器領域的創新一直不夠多，這是個很值得深挖的領域。我以前是不投存儲器的，因為那更像是一門大宗商品（commodity）生意，但現在不一樣了，有很多新技術正在湧現出來。所以我們也在關注——我自己有個"心頭好"項目，就是在研究一些新的存儲器架構。你們可能已經看到新聞了，我請來了老朋友Shil Lee，他以前執掌過SK海力士（SK Hynix）——所以大家應該能猜到我在思考什麼方向，不過我們現在還沒準備好公開細節。但我心裏始終有一份規劃，會去想清楚短期、中期、長期分別需要什麼。通常我接手一家創業公司，會一待就是10年、12年，Cadence也是一樣，一待就是15年。跟董事會溝通時我也一直說，我不是那種只看短期的人，我看的是未來10年、15年——怎樣打造一個更大的平台，真正為整個行業帶來價值。這也是我覺得很有意思的地方，能為這個行業做出一點小小的貢獻。

主持人：本來沒打算問這個問題，但聽你這麼說，倒真有點"故地重遊"的意思。（笑）好，我們差不多該收尾了。最後我想聊一聊——提一提這些年我們一起認識的這些老朋友。Sanjay Mehrotra以前在閃迪（SanDisk），我當時是那家公司的董事長，現在他去了美光（Micron）；還有Jensen（黃仁勳），我們認識他的時候，他在聖克拉拉帶着30個工程師創業；還有Elon（馬斯克）……

陳立武：沒錯。

主持人：你以前還當過Tesla的董事長，對吧？

陳立武：對，是有過一段時間。

主持人：但現在我們都在這個圈子裏，既是朋友，也是競爭對手，各種關係交織在一起。媒體有時候會問我這個問題：你如何看待這樣一個事實——你在和這些人競爭，但你們又是朋友，他們也投資了你；你和英偉達競爭，而英偉達又是你的投資方，現在美國政府也是你的投資方。這難道不是一件很美妙的事情嗎？

陳立武：Michael，我們做朋友已經四五十年了，我一直很珍視友誼，即便我們在很多領域裏是合作伙伴關係，我們依然保持着朋友的情誼，這一直是件很美好的事。Sanjay Mehrotra是我很好的朋友，他的太太也和我們一家關係很好。所以總的來說，我並不把他們看作競爭對手，我看到的是——市場足夠大，我們要做的是想辦法一起把蛋糕做大，這樣才能和朋友們一起共事。你可能還記得那份研究報告，說我是"人脈最廣的人"之一，尤其是在科技圈——所以從某種意義上說，能向朋友學習始終是件好事，其中一些朋友後來還成了我很好的人生導師。

主持人：確實如此。

陳立武：這對我的職業發展幫助很大。同樣地，我現在也在努力抽出時間，和一些更年輕的CEO多交流，我很享受和他們共事的過程。

主持人：我知道你的時間安排非常緊張，還要應付我們那些"著名"的政客，隔三差五還要上CNBC之類的節目。今天能抽出時間來聊這些，我真的非常感謝，我的朋友。這對我們大家來說都是一次很棒的經歷。