靠細分品牌喫紅利，安踏能喫多久？

8 月 26 日，安踏交出半年報：上半年營收 435.07 億元，按年增長 12.9%；整體毛利率提升 0.5 個百分點至 63.9%，歸母淨利潤 94.87 億元，按年增長 34.9%。剔除亞瑪芬體育配售帶來的一次性非經常性利得後，核心歸母淨利潤約 79.4 億元，按年增長 12.9%，與營收增速基本匹配。

如果橫向對比中國運動服飾行業，會發現運動行業整體正在進入存量承壓階段。據國家統計局數據，2026 年前 7 個月，限額以上單位體育、娛樂用品零售額按年下降了 3.5%。頭部品牌中，李寧上半年營收僅增長 2.8%，特步總營收按年下滑 0.6%，361度營收按年增 8%——安踏 12.9% 的整體增速，跑贏了最主要的幾位對手。

安踏的增長從哪來？

據財報，安踏主品牌增速僅 4.8%，而由迪桑特、可隆、狼爪和瑪伊婭（MAIA ACTIVE）組成的所有其他品牌業務增速則高達 44.2%。也就是說，安踏上半年維持的較高增速，主要來自迪桑特、可隆等細分品牌的增長拉動。

安踏表示，全年將維持既定增長指引，核心工作聚焦三方面：一是持續深化多品牌矩陣的差異化定位，推動第二梯隊品牌高質量增長；二是優化零售運營效率，堅持以店效提升而非門店擴張驅動增長；三是穩步推進全球化佈局，加快狼爪中國區整合及全球業務協同，探索與 PUMA 的戰略聯動。

過去二十年靠主品牌、近十年靠 FILA 的安踏，如今正把更細分的運動需求拆解進多品牌 「全家桶」，未來的增長空間，就藏在補齊這隻桶短板的過程裏。

高端故事讓位於效率

一年內，安踏主品牌在集團佔比正持續下降。

上半年，安踏主品牌收入 177.7 億元，按年增長 4.8%，營收佔比40.8%，下降3.2個百分點；經營利潤 39.92 億元，僅按年增長 1.2%，利潤率同步下滑 0.8 個百分點至 22.5%。

目前，安踏主品牌已經明顯感受到中端市場同質化競爭的壓力，而一個月前品牌 CEO 徐陽的離職，曾引發市場對主品牌戰略的擔憂。徐陽任內力推的高端化探索並未達預期，今年以來安踏作品集門店收縮，超級安踏的快速擴張也被叫停，改革前路顯得有些迷茫。

但從業績會傳遞的信號看，執行董事兼聯席首席執行官賴世賢親自接手後，主品牌的戰略並非轉向收縮，而是迴歸更穩健路線 —— 深耕大衆專業運動定位，把核心品類做深、渠道效率做高。

半年報顯示，安踏已經有超過 500 家燈塔店，平均月店效 44 萬元；安踏大貨門店月店效 31 萬元，安踏兒童 17 萬元。主品牌線上收入增長 15.7%，核心跑鞋系列銷量超過 560 萬雙。

集團主動收縮低效街鋪，資源向購物中心、奧萊等渠道傾斜，購物中心渠道流水增速持續跑贏大盤。值得注意的是，目前安踏集團針對加盟商推出了庫存回購政策，主動承接渠道溢出庫存，保障終端價格體系穩定，這在行業內並不多見。

可以確定的是，安踏主品牌已經正式告別高增長周期。它不再擔任增長的「火車頭」，更多承擔守住基本盤的責任，貢獻穩定的營收、利潤和現金流，同時承載供應鏈和渠道的底盤功能，為第二梯隊的品牌孵化提供足夠的戰略緩衝。

小需求拉動高增速

當主品牌主動降速、FILA 步入穩態，真正撐起集團增長想象力的，是由迪桑特、可隆、狼爪、瑪伊婭組成的第二梯隊。上半年 「所有其他品牌」 收入達到 106.9 億元，按年增長 44.2%，貢獻了集團 66% 的收入增量和 66% 的經營利潤增量；板塊經營利潤率達到 33.1%，雙雙超過 FILA 和安踏主品牌，半年度營收首次突破百億關口。

當前運動戶外行業的特點是，基礎運動大盤漲不動了，但細分需求和場景仍然受歡迎，場景分得越細，消費者的需求越具體，反而越能跑出更高的用戶粘性和溢價空間。以今年熱度持續走高的越野跑為例，艾媒諮詢數據顯示，2026 年前五個月全國各類越野賽事累計舉辦 403 場，按年增長 31.3%，參賽總規模突破 103.8 萬人次；全年越野賽事裝備市場規模預計達 146 億元，按年增長 50.7%，顯著高於大盤。

安踏的第二梯隊品牌的發展，均得益於此。其中，迪桑特、可隆是更成熟的「標杆」，而狼爪、瑪伊婭還處在調整的爬坡期，沿着前者的路徑推進。

迪桑特上半年流水按年增長 25% 以上，全渠道零售折扣維持 9 折以上，不靠降價換規模。品牌堅持店效驅動增長，整體月店效突破 300 萬元，年店效超 5000 萬元的門店增至 53 家。

可隆增速更快，上半年流水按年增長超 45%，為集團內最高。渠道端同樣走 「先提效、後擴張」 路線，月店效提升至 280 萬元以上；南方市場實現突破，門店僅增 11 家，平均店效便從 170 萬元升至 240 萬元，打破了此前北方市場一家獨大的格局。

至於後期被收購的瑪伊婭和狼爪，賴世賢在業績會上表示，兩品牌上半年合計虧損約2億元，管理層預計全年仍將處於虧損狀態，但虧損還在預算範圍內。

狼爪在 2025 年完成收購後，上半年的核心工作集中在清理歷史庫存、優化低效渠道、將部分經銷業務轉為直營，同時推進內部降本增效。集團的供應鏈、零售網絡和數字化能力正在逐步向品牌導入，品牌的目標是：先把經營做健康，2027 年實現盈利，再談規模擴張。

瑪伊婭則在安踏接手後主動收縮非核心品類，繼續聚焦亞洲女性運動的細分賽道。今年，瑪伊婭正式向丁少翔彙報，由其分管，並在東北市場加速了佈局。

每個品牌獨立卡位一個細分賽道，同時共享集團的供應鏈、渠道、會員體系與數字化能力，這種梯隊化的品牌矩陣，正是同行難以複製的結構性優勢。

「找新品牌」是否成為安踏的必選項？

第二梯隊的集體爆發，讓安踏在行業存量期裏拿到了最稀缺的增長門票，但硬幣的另一面是，集團的增長邏輯或許會滑向「新品牌依賴」，存量業務的增長動能持續走弱，增量越來越依靠新增品牌的注入與並表紅利。

形成這種依賴的根源，是安踏主品牌和FILA兩大基本盤的增長天花板已經清晰可見，集團所有的增長缺口，都必須由第二梯隊和後續新品牌來填補。

這就引出了一個深層的結構性矛盾：增長需要新品牌，但併購的窗口期正在收窄。

丁世忠在業績會上就表明過類似的擔憂，未來如果沒有規模足夠大、具有差異化且真正有價值的機會，集團對新的併購會非常謹慎，現階段的優先級仍是把已經投資的品牌經營好。

優質細分品牌標的本就稀缺，安踏的併購策略又轉向保守，一旦後續沒有足夠體量的新品牌注入，或者品牌整合不及預期，如狼爪、瑪伊婭沒有接住集團拉動增速的任務，集團的雙位數增速就可能面臨斷檔。

此外，多品牌的協同效應並非沒有邊界。隨着品牌矩陣持續擴容，管理半徑不斷拉長，整合成本、組織成本都會逐步上升。從 FILA 到迪桑特、可隆，再到狼爪、瑪伊婭和未來的 PUMA，每新增一個品牌，就要投入一套管理團隊、經歷一輪整合陣痛、分攤一次後台成本。

當品牌數量達到一定閾值，協同效應是否會出現邊際遞減？管理成本是否會變成組織與資本的雙重負擔？

這場考驗的終極形態，是尚未完成交割的 PUMA。按照管理層披露的進度，PUMA 交易預計在 2026 年底完成。這是安踏第一次直接成為單一全球運動品牌的最大股東，不涉及控制權，無法直接輸出管理團隊和運營體系。

如何輸出運營經驗、如何協調全球團隊、如何在不控股的前提下實現戰略協同，難度遠超此前任何一次控股收購。

更重要的是，安踏不能一邊讓第二曲線狂奔，一邊讓主品牌趨於「平庸」，不然再快的第二梯隊也會被稀釋。如何在發力第二曲線的同時，穩住主品牌的基本盤，找到大衆市場的新增長動力，是接下來更現實的考題。

安踏的下一個十年，既要看第二梯隊能否繼續跑出新的百億品牌，也要看主品牌能否在低速增長中守住利潤、渠道和消費者認知。這不止是一家公司的增長命題，更是中國運動品牌從 「渠道為王」 走向 「品牌運營」、從 「中國市場」 走向 「全球格局」 的一次關鍵試驗。

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