文｜新立場

新茶飲這個行業，不缺造富故事，亦不缺破產的故事。

2023年4月，茉莉奶白剛開放加盟的時候，很多人是衝着「下一個霸王茶姬」去的：同樣主打鮮奶茶，同樣是東方茶飲的調性，同樣跑出了資本追着投的速度。

據張伯丞本人透露，2023年就有超過一萬份加盟申請遞到總部案頭，最終只簽下一百多位。那是一個「選人」而不是「求人」的年代，故事聽起來足夠性感。

三年過去，故事還在繼續。門店數字還在往上走，但賬本上的數字，已經開始講另一個版本。

窄門餐眼數據顯示，最近一年，茉莉奶白淨增956家門店，按年增長37.46%，總門店數達到2552家，是目前擴店速度最快的腰部茶飲品牌之一。

但熱鬧的另一面，是第一批加盟商已經開始悄悄轉店，有人掛出的轉讓價，只有當初建店成本的一半，低至20萬元。

當初那種「搶着當乙方」的姿態，正在被「哭訴回本難、勸退別人加盟」的聲音取代。

茉莉奶白從開放加盟到第一批人轉店離場，中間只隔了不到兩年。

一邊是總部講的萬店故事，一邊是加盟商算的回本賬本，二者正在漸行漸遠。這也是眼下不少加盟商、或者正在考察加盟的人，繞不開的現實問題。

60萬開一家店，賬該怎麼算

先算一筆最樸素的賬：開一家茉莉奶白，到底要花多少錢？

官方招商物料給出的數字是「前期總投資，不含租金40萬元左右」。

但從選擇加盟到門店落地，遠遠不止40萬元。有加盟商透露，算上房租、水電、物業等隱性支出，前期投入普遍至少是60萬元，在一些租金較高的城市，門店落地甚至要到70萬至80萬元，是宣傳數字的近兩倍。同樣的房租和人力成本條件下，蜜雪冰城的開店成本大約在40萬元左右，霸王茶姬的加盟門檻也沒有比茉莉奶白高出多少。

圖源：小紅書

換句話說，一個品牌勢能明顯弱於頭部品牌的腰部選手，開店成本卻幾乎追平甚至超過了頭部品牌。

投資人們私下的說法更直白：茉莉奶白是「退而求其次的平替選擇」——霸王茶姬氣候已成，茉莉奶白體量小、增長空間大，於是接住了這一輪溢出的資金和加盟熱情。話聽着扎心，但落到加盟商這頭，問題變得更具體：花60萬做一個「平替」，這筆賬到底該怎麼算？

按官方招商手冊的理想模型測算，產品毛利率65%，營業費用5.5萬元，預估年營業額300萬元，也就是月流水25萬元、堂食外賣比例6:4，扣除房租水電和管理費後，月盈利約5萬元，年盈利60萬元，一年到一年半即可回本。

紙面上看起來很漂亮，但落到具體門店，往往要打折扣。行業公開數據顯示，2025年新茶飲的普遍回本周期已經拉長到一年半至兩年，喜茶這類頭部品牌的加盟門店，回本周期也常常被拖到18個月以上。

以北京房山一家75㎡商場店為例，6名員工，一次性投入約63.2萬元，月流水33萬元，看起來已經是相當不錯的成績。但扣掉品牌管理費3%、外賣平台費8%、稅費約2.5%，流水被直接抽走13.5%，稅後淨利潤只剩3.24萬元，按這個速度，回本需要19.5個月。

而這還是流水33萬元、算得上中上水平的門店。此前，據《壹覽商業》報道，一家投入60萬左右的茉莉奶白門店，月流水要達到39萬元以上，且堂食比例高於外賣，才能在一年內回本；低於31萬元，回本周期就要拉長到兩年以上；不足28萬元，三年之內都難言回本。

有加盟商在社交平台上直言，80萬元投入能回本的門店只是少數，很少有門店能做到日均400杯、55%毛利率，也少有門店把客單價穩定做到18元以上。而這些，恰恰是官方模型裏默認成立的前提條件。

圖源：小紅書

理想模型和現實門店之間的落差，成為了這一輪加盟商情緒波動的起點。

比資金壓力更讓人心寒的，是規則本身也存在缺口。茉莉奶白的加盟協議裏，沒有區域保護條款。這意味着，一個加盟商花幾十萬元辛苦盤活一個商圈，總部完全可以在隔壁再開一家新店，把辛苦攢下的客流直接分流。

有加盟商透露，門店密度提高之後，客流被鄰近新店分走是家常便飯，最終只能選擇關店止損。區域保護本是加盟行業最基本的信任契約之一，它的缺席，讓每一個加盟商都活在「下一家新店隨時可能開在樓下」的不確定裏。

與此同時，國內新茶飲市場的內卷不斷，越來越多相似的品牌出現。他們打着差異化的旗號入場，又如曇花一現般消失，整個新茶飲市場的加盟環境本就謹慎，再加上潛在加盟商親眼看着第一批人虧錢離場，試問誰還敢往裏跳？

更重要的是，當單店盈利成為懸在加盟商頭上的劍時候，投入產出比，就是每一位加盟商不得不算的賬。

從「信得過」到「要小心」，加盟商的信任是怎麼被消耗的

海外市場，新茶飲出海本是這兩年行業的共同選擇，但路徑選擇的差異，正在拉開品牌之間的距離。喜茶、霸王茶姬走的是合資或直營模式，品牌方牢牢把控當地門店的經營權；茉莉奶白選擇的是輕資產授權模式，用品牌換取擴張速度，把實際控制權更多讓渡給了海外合作方。

這個選擇的代價，在紐約集中爆發了。

2023年12月，茉莉奶白與紐約合作方MHL簽署品牌授權協議，海外首店落址法拉盛，開業首年月均GMV一度達到50萬美元，是當之無愧的出海標杆。2025年7月，雙方就三家門店補充簽署合資協議，股權結構為MHL持股80.1%，總部持股19.9%。

轉折發生在2026年初，總部試圖重新調整持股比例，MHL方拒絕簽字，雙方分歧公開化。今年4月3日起，茉莉奶白開始中斷美國門店的運營支持；MHL隨即將總部告上法庭。6月8日，紐約聯邦法院批准總部的初步禁令；6月11日，茉莉奶白宣佈終止與紐約、洛杉磯共5家門店的合作關係，涉事門店一夜之間把招牌改成了意味深長的「？Tea」。 

總部說合作方「違規經營、拒不整改」，加盟商一方則公開控訴總部試圖強行調整股權比例、收回門店控制權。場糾紛暴露的是模式風險：輕資產授權換來了擴張速度，卻也讓品牌方和一線經營者之間，缺少了一層足夠穩固的信任機制。類似的劇本，霸王茶姬在新加坡也曾經歷過——旗下12家加盟門店集體「割據自立」，逼得霸王茶姬放棄當地加盟模式轉為直營。

海外糾紛消耗的是總部的現金流和管理精力，本該反哺國內供應鏈和單店支持的資源。

換而言之，加盟商交的管理費，會不會有一部分被拿去填補海外的窟窿，這也是總部需要給出交代的問題。

比海外糾紛更直接、更容易量化的，是國內這場商標官司。2024年下半年，茉莉奶白把品牌視覺從「漢字加茉莉花苞」逐步更換為一枚黑色四葉花卉圖案，與LV經典的老花紋樣高度近似。

官司打響之後，輿論場上確實有不少聲音站在茉莉奶白這邊。有人翻出唐代寶相花、柿蒂紋的歷史考據，指出這種四瓣對稱花卉圖案早在隋唐時期就已是瓷器、織錦上的常見紋樣，比LV品牌歷史早了一千多年，質疑LV是把中國人用了千年的公共紋樣註冊成私有商標，反過來起訴本土品牌，多少有「文化挪用」的嫌疑。這份樸素的民族情感，成為判決落地後不少門店反而排起長隊聲援的原因之一——某種程度上，茉莉奶白確實沾了這份同情分的光。

法官並不否認四葉花本身是公共文化資源，問題出在LV的註冊商標有其獨有的線條弧度和交叉比例，已經形成了特定的品牌辨識度，茉莉奶白使用的圖案恰恰高度貼近這份「專屬改良版」，容易讓消費者誤以為存在聯名合作。

更關鍵的是，早在2024年3月，茉莉奶白自己就曾申請這枚圖形的商標註冊，初審就以「商標無效」被駁回，也就是說品牌方比誰都清楚存在侵權風險，卻依然大規模商用、鋪滿全國兩千多家門店。這筆賬，說到底不是文化情懷問題，而是一筆精明的資本算計：賭的是LV不一定會告，告了不一定會輸，輸了也未必傷筋動骨，權衡下來繼續沿用比重新設計更划算。算盤打得很精，但賬遲早是要結的。

2026年6月29日，蘇州市中級人民法院一審判決，認定茉莉奶白及其吳中經濟開發區一家加盟店侵害LV旗下7件圖形註冊商標專用權，判令茉莉奶白主體公司賠償經濟損失1000萬元、維權合理開支30萬元，合計1030萬元；涉事加盟店在10萬元範圍內承擔連帶賠償責任。茉莉奶白創始人張伯丞已回應將提起上訴。

1030萬元不是小數目，按品牌客單價15元至25元測算，相當於要多賣出四五十萬杯招牌產品才能填平。如果二審維持原判，這筆錢最終由誰承擔，會不會以管理費上調等方式轉嫁到加盟商身上？

更麻煩的是視覺體系的調整成本，涉案圖案遍佈門頭、包裝、杯套，判決後官方小程序已連夜把黑色圖案換成彩色，但若最終必須徹底換標，全國兩千多家門店的裝修、物料都要重來一遍，有研究機構分析指出，隱性成本很可能遠超賬面賠償，最終由誰買單，同樣是懸在加盟商頭上的未知數。

據江南都市報報道，上海一家裝修公司自稱是茉莉奶白的指定供應商，承接了浦東5家加盟門店的裝修工程，合作結束後，品牌方及涉事加盟商拖欠工程款超30萬元，長達兩年之久，發帖的趙先生提出的疑問很尖銳：品牌方是否該對加盟商的履約行為承擔監管責任？糾紛金額不算大，卻反映出一個問題：總部願不願意為加盟商與供應商的糾紛搭建基本的信任兜底，還是把「總部指定」的招牌用完，就轉身把皮球踢回給加盟商自己扛。

而在這些內憂外患背後，還有一個結構性的矛盾：規模擴張本身，正在成為單店盈利的敵人。

新茶飲品牌方的收入結構裏，加盟費和供應鏈複利是持續現金流的核心引擎，衝刺萬店幾乎是所有腰部品牌的必然選擇。

但每新增一家門店，都會稀釋同一商圈內存量門店的客流，開店速度是實現萬店目標的唯一路徑，而這個路徑本身，恰恰又在侵蝕單店模型的吸引力。

新店開得越快，老店越難賺錢；老店不賺錢，新加盟商就越不敢入場；沒有增量加盟商，萬店目標便只是一份好看的PPT。

這個死循環，不只是茉莉奶白一家品牌的功課。

寫在最後

客觀地說，茉莉奶白這幾年跑出來的成績，其實是不錯的。2026年上半年，其全渠道GMV達35.54億元，按年增長73.48%；產品端，「針王蘋果」上市一年銷量超1400萬杯，說明它確實摸到了一部分年輕消費者的口味偏好；供應鏈上，廣西橫州的茉莉花直供基地也算是給品牌留了一手後手。LV商標案一審落定後，反而有不少消費者自發到店排隊聲援，這種情感認同，是很多花錢都買不來的品牌資產。

但把鏡頭切回到每一個具體的加盟商身上，故事的重量會完全不同。2025年，全國新開現製茶飲門店11.8萬家，閉店數量卻達到15.7萬家，淨減少近3.9萬家，是行業近十年首次出現淨收縮；行業增速也從2023年的19.3%回落至個位數區間。

茉莉奶白錨定的20元價格帶，向上要面對喜茶、霸王茶姬的品牌勢能壓制，向下要迎戰蜜雪冰城、甜啦啦的極致性價比，上下兩頭都不寬鬆。品牌敘事越講越性感，加盟商的心理預期就被拉得越高，一旦真實回報跟不上預期，信任崩塌只會是一瞬間的事。

新茶飲這場十年一遇的洗牌，比拼的早已不只是誰跑得快，更要看誰能讓跟着自己跑的人，也一起活下來。如果單店持續無法盈利，加盟商終究會用腳投票；開店率和閉店率的剪刀差一旦逆轉，2500多家門店，就只是一個隨時可能縮水的數字。

畢竟，萬店只是品牌的野心，單店能活纔是加盟商的底線。

*題圖及文中配圖來源於網絡。