文｜媒體訓練營

很多朋友都是在庫克時代纔開始依賴蘋果的，我也一樣。

不依賴蘋果不是不用蘋果的產品，我使用的第一款蘋果產品是iPod，時間差不多是2002年，算是iPod第一批用戶，然後是iPhone、iTouch以及iPad，基本都是這些產品的早期中國用戶。

作為一個財經媒體人，我努力保持一種對科技產品的鈍感和質疑，避免跟風和情緒化，但那時候的蘋果推出的每一款產品都讓人驚豔。

回到依賴。那時候我們更依賴微軟，採訪、整理資料、寫稿是我們的日常，離不開的是微軟Windows和Office。2011年喬布斯去世了，我寫稿子的電腦還是ThinkPad，系統是Windows。

當時在報紙上發表了兩篇與喬布斯去世有關的文章：《閱讀喬布斯：一個人留下的世界》《喬布斯「中國門徒」迷失：無法複製的混合體》。

也就是從那一年開始，我的電腦換成了蘋果，採訪、整理資料、寫文章，不再依賴Windows，開始依賴蘋果。這是一個巨大的變化：作為一個生產單元，我的生產設備開始從Windows徹底轉向了蘋果。

不止我是這樣，我身邊的好多朋友都有類似這樣的經歷。那些年，我們經常去參加一些品牌電腦公司的財報發布會，品牌部門的人要求參加專訪的記者：用貼紙覆蓋蘋果電腦的標誌。

原因很簡單，對面坐着公司的老闆，公司銷售的電腦裏預裝的是Windows。

一部iPhone只是消費起點。基於iCloud，Mac系統與iOS系統打通，照片、文件、消息和賬號隨之打通。內容共享，服務共享，硬件越多，設備之間的協同越緊，用戶遷移成本越高。我們都被鎖定了。

這種鎖定不是喬布斯完成的，是庫克完成的。2011年接任時，蘋果市值大約3500億美元，如今蘋果市值已經超過4萬億美元。歷時15年，庫克讓蘋果的市值增長超過10倍。

庫克是成功的。2026年5月，伯克希爾股東大會上沃倫·巴菲特對庫克給予了超高評價，「接替史蒂夫的位置，看看他的成績——這簡直是美國商業史上的奇蹟之一」。巴菲特又賺到錢了，他沒有理由不高興。

庫克是成功的嗎？蘋果前iPhone核心工程師鮑勃·巴勒更是曾經多次痛批庫克把蘋果變成了一家無聊的運營公司。

喬布斯去世的那一年，擺在我的辦公桌上的蘋果產品有iPod、iTouch、iPhone、iPad、MacBook，現在變成了iPhone、iPad、MacBook。鮑勃·巴勒說得對，過去15年來，蘋果沒有推出任何新產品。

 市值從3500億到4萬億美元，庫克不是一個失敗者

蒂姆·庫克是過去十五年裏，全球最成功的職業經理人之一，這一點無可否認。

2011年喬布斯離開的時候，蘋果遠沒有今天這麼強大，那年全年公司收入1080億美元，利潤260億美元。

到了2025財年，蘋果營收已經達到4160億美元。更誇張的是資本市場的態度——庫克接任時蘋果市值大約3500億美元，如今已經跨過4萬億美元門檻。

這是庫克最厲害的地方，他把喬布斯留下來的偉大產品，變成了一台不停運轉的商業機器。

喬布斯時代，蘋果創造了很多新品類：Mac、iPod、iPhone、iPad。每一個產品的出現都足以改變行業。

而庫克則是讓這些產品規模化，把供應鏈壓縮到極致，進而擴張全球零售網絡。其產品線也從iPhone延伸到Apple Watch、AirPods；與此同時，AppStore、iCloud、Apple Music、Apple Pay等服務被裝進蘋果超過20億台設備構成的生態裏。

2026財年第一季度，蘋果全球活躍設備已超25億台，這意味着庫克成功搭建起的護城河，已經不只是某一代蘋果手機，而是一個擁有25億個終端入口的消費電子帝國。

這25億終端在服務業務上的體現尤其明顯。硬件產品存在換機周期，無論哪家企業都避不開，但蘋果的訂閱、雲服務、應用分成、支付和內容業務可以不斷從已有用戶身上產生收入。2025財年第四季度，蘋果服務業務再次創下歷史收入紀錄。

庫克和喬布斯完成了不一樣的工作，前者創造蘋果，賦予蘋果靈魂；後者則是讓蘋果實現工業化、商業化。

他倆好像NBA聯盟的近兩任總裁——大衛·斯特恩和亞當·蕭華。

斯特恩開闢了中國市場，實現了NBA的全球化。2014年，蕭華接替斯特恩時，NBA已經是全球最成功的體育聯盟之一，在這之後，他不斷推動轉播合同、海外市場、商業讚助和新媒體合作。

2013—14賽季NBA工資帽只有5870萬美元，到2025—26賽季已經達到1.546億美元，翻了接近兩倍。NBA越來越成功，越來越賺錢，至少從經營者的角度來看是這樣的。

問題恰恰也出現在這裏——當一家公司或者一個體育聯盟被經營得越來越成熟、越來越賺錢時，它也可能變得越來越精確、越來越商業化，同時越來越缺少那種讓人興奮的不可預測性。

這幾年蘋果新品發布會被吐槽的點，就是一直在「擠牙膏」，驚喜越來越少。比如芯片快一點、攝像頭強一點、螢幕亮一點、機身薄一點……雖然每一代iPhone都在進步，但這種進步更像是一個成熟工業品的迭代，而非產品創新。

庫克證明了蘋果可以不靠着顛覆式的創新也能成為全球最賺錢的公司之一，但庫克時代也留下了一個問題——如果有一天，舊產品創造利潤的速度趕不上新技術改變世界的速度，蘋果該怎麼辦？

 失去的十五年，一切都與蘋果無關

喬布斯去世的時候，我採訪了一位移動互聯網的創業者，他認為在喬布斯「改變世界」的遠景規劃裏，包括iITV（智能電視）、iCar（智能汽車）、iHouse（智能房屋）、iTown智能城市，終極目標則是iEarth（智慧地球）。

喬布斯用什麼「改變世界」，就是用技術，用今天的話說就是AI。人類現在正在努力實現生成式大模型和物理AI，喬布斯在15年前就規劃好了。15年後，這一切都與蘋果無關。

蘋果在喬布斯時代的創新能力堪稱頂尖，但庫克時代，蘋果幾乎沒有顛覆式創新，而是全部圍繞着既有生態展開。

這是庫克最大的爭議，更重要的是，庫克2011年到2026年在任期間，恰恰是科技行業變化最劇烈的十五年。

雲計算改變了軟件和企業IT；特斯拉推動智能電動車進入新能源時代；英偉達借AI算力完成了從GPU公司到全球核心計算平台的躍遷；生成式AI又讓模型成為新的計算入口。

這些浪潮蘋果都有參與，但沒有主導其中任何一個。

其中最典型的就是汽車，蘋果在2014年前後開始推進Project Titan，試圖造一輛屬於自己的汽車。

但這個項目經歷了多次負責人調整和戰略變化，從整車到自動駕駛，後來再從自動駕駛回到整車，最終在2024年徹底失敗，部分團隊也轉向了生成式AI。

折騰了十年，最終沒有一輛Apple Car開出來。這十年全球新能源汽車產業有了翻天覆地的變化，特斯拉建立起了覆蓋全球的製造體系，中國新能源汽車產業也從起步走向成熟。

蘋果看到了，但沒抓住，就此錯過新能源汽車的浪潮。

VisionPro則是另外一個更復雜的例子，它的出現曾經轟動世界，也被認為是庫克時代最接近「下一代計算平台」的產品：Micro-OLED、空間計算、眼動追蹤、手勢交互，一整套技術至今依然代表消費電子行業最高水平。

蘋果在這個產品上展現了最先進的技術，但卻沒能創造一個大衆市場。3499美元的售價、重量、內容生態和使用場景，這些就決定了普通消費者根本不會考慮它，甚至沒有那麼多評測博主，VisionPro的銷量還會再度下滑。

VisionPro註定無法成為另一個iPhone，2025年第四季度，IDC預計其出貨量只有約4.5萬台。到今年8月，蘋果又被曝縮減VisionPro相關團隊，把更多資源轉向AI和智能眼鏡。

如果這些只能說明蘋果錯過了風口和浪潮，那麼AI時代則是讓蘋果真正陷入了被動。

2007年的蘋果有絕對話語權，喬布斯拿出iPhone之後，整個手機行業都在學習蘋果，如何去做觸摸屏，如何去做APP分發，移動互聯網的終端運行答案就在這。

到了AI時代，這個關係反過來了，蘋果失去了主導權。儘管擁有自己的芯片、模型和Apple Intelligence，但在最核心的大模型能力上，它已經越來越需要藉助外部力量。 

如今新版Siri部分能力依賴Google Gemini，而市場甚至開始討論蘋果是否還需要進一步引入英偉達等公司的AI技術。在中國，新版Siri也需要依靠百度和阿里的AI能力。

身份的變化很微妙，過去是開發者等待蘋果定義規則，如今蘋果需要開始等待模型能力成熟，再把它接入自己的設備。

這些年裏，微軟抓住了OpenAI，英偉達抓住了AI算力，Google有Gemini，Meta也在持續投入自己的模型體系。

而全球最重要的消費電子公司之一，卻在最關鍵的幾年裏成為了追趕者，這纔是蘋果真正失去的。

 我們並沒有做錯什麼，但我們輸了

在庫克即將交棒之際，蘋果還交出了一份非常漂亮的財報數據。

2026財年第三季度，蘋果收入1094億美元，按年增長16%；iPhone、Mac和服務收入全部創下歷年同期紀錄，每股收益按年增長29%。蘋果的活躍設備規模也繼續刷新歷史紀錄。

問題也在這裏。很多科技公司的危險都不是發生在最差的時候，而是最賺錢的時候。

因為現有的業務可以持續產生大量現金，企業很容易將漸進式的改進，誤認為自己的競爭優勢依舊牢不可破。真正的危險就在於，顛覆往往不是發生在就業務崩塌的時候，而是它看上去依舊繁榮的時候。

2007年iPhone發布，此時諾基亞正值歷史巔峯：全球手機市場份額接近40%，銷量、利潤、渠道全行業碾壓，所有人都認為諾基亞不可撼動。後來的故事大家都知道了。

諾基亞CEO後期感慨：「我們並沒有做錯什麼，但我們輸了。」

錯過移動互聯網的微軟也是如此。2013財年，智能手機進入由iOS和Android主導的時代。微軟的Windows業務依然貢獻了約187億美元收入，Microsoft Business Division，包括Office、Exchange、SharePoint等，收入達到247億美元。

兩塊業務合計貢獻的營業利潤超過250億美元，Windows和Office仍然是名副其實的「印鈔機」。

微軟和諾基亞的故事如出一轍，微軟不是因為Windows不賺錢才錯過移動互聯網，恰恰是在Windows和Office最賺錢的時候錯過了。

蘋果會成為下一個諾基亞、以及曾經的微軟嗎？但它越來越像一個成熟的大公司了。每年都在進行的處理器升級、影像升級、螢幕升級，在輔佐AI能力的加持，蘋果的出貨量依然數以億計，但很難再出現從功能機到智能手機那種產品代際躍遷了。

約翰·特努斯接任之後，最需要去解決的問題不是iPhone較上一代提高銷量，而是下一代iPhone到底是什麼？

這也是AI、智能眼鏡等可穿戴設備對蘋果而言為何如此重要。

蘋果擁有獨特的籌碼和優勢，超25億台活躍設備意味着巨大的AI分發入口；其自研A系列和M系列芯片，讓蘋果具備端側AI的硬件基礎；iOS、macOS和AppStore意味着它同時控制操作系統和開發者生態。 

再加上龐大的供應鏈體系，蘋果手裏有牌，只是打不出去而已，或者說這張牌不足以改變行業。

這是庫克的豐功偉績，他留下了一個最強狀態的蘋果：現金流充沛、品牌強大、供應鏈成熟、生態牢固。與此同時，他又把蘋果帶到了一個必須承擔更多風險的位置。

過去十五年，庫克把確定性做到了極致，未來十五年，蘋果就需要從確定中爬出來，接受更多的不確定性。

 納德拉還是鮑爾默，特努斯能否拿到AI時代的船票？

人們對特努斯抱有極高的願景，因為都覺得他接手的，可能是科技史上基本盤最好的CEO職位之一。

特努斯的處境，和2014年薩提亞·納德拉接手微軟時的處境很相似。納德拉接手微軟時，微軟還談不上衰敗。Windows、Office仍然擁有巨大的用戶規模，公司依然非常賺錢。

難受的是當時的微軟已經錯過了移動互聯網。鮑爾默時代，微軟曾試圖用Windows Phone和收購諾基亞手機業務補票，但最終失敗了。

納德拉接任之後沒有執着於重新用手機贏回市場，而是從微軟自身出發，看待了更重要的問題——如果微軟不再是計算世界的中心，那麼以後需要成為一傢什麼樣的公司？

納德拉找到了「雲計算」這個答案，Azure、Office365和企業雲讓微軟重新進入增長周期，隨後又通過與OpenAI的合作抓住生成式AI。

2026財年，微軟全年收入達到3318億美元，其中服務器產品和雲服務收入達到1294億美元，按年增長31%；Azure及其他雲服務增長41%。

對於蘋果而言，這是最好的案例，也是最值得深究的地方。

企業轉型過程中最難的從來不是找到一個新業務，而是是否有勇氣降低舊業務在公司戰略中的地位。

當時納德拉如果依然執着於「用Windows統治智能手機」，那今天的微軟可能就是另一個形態。

小米也是如此，從手機到汽車，儘管小米入局新能源汽車行業的時間較晚，但兩款汽車的成功還是讓小米成功完成了轉型和進化，從一家手機公司進化為一家制造企業，現在市場對小米的估值邏輯也更加宏觀。

對於特努斯而言，在他帶領下的蘋果需要擺脫庫克留下的路徑依賴，特努斯也不能成為第二個庫克。

喬布斯在去世前兩年蘋果只收購了兩家公司，一家移動搜索公司Siri，Siri使用的人工智能技術是由美國國防部開發的，開發資金來自於美國中央情報局CIA，另一家是來自加拿大的地圖服務提供商poly9,poly9的產品是polyglobal。

喬布斯去世前就在為15年後到來的AI時代佈局，特努斯還能拿到AI這艘大船的船票嗎？ 

如今的蘋果依然掌控着全球最重要的消費電子終端之一，和當年的微軟一樣擁有雄厚優勢。特努斯需要帶來蘋果重新找回那個曾經能定義市場的自己。

2011年，蘋果告訴了科技行業未來的計算終端應該長什麼樣；2026年的蘋果，卻在更多地思考如何將別人的AI放到自己的手機裏，這是蘋果十五年裏最矛盾的註腳。

所以，當約翰·特努斯在9月1日真正坐上CEO的位置時，擺在他面前的並不是一道關於如何攻守的問題。

一道喬布斯曾經回答過、庫克始終沒有完全回答的問題——當這個時代最重要的計算終端不再是iPhone時，蘋果下一次要靠什麼重新定義自己？