作者 | 金角財經 麥穎仔

小弟們越來越強，安踏快要被擠下主位了。

2026年上半年，安踏集團實現營收435.1億元，按年增長12.9%；經營利潤達到117.6億元，按年增長16.1%。

集團整體仍在兩位數增長，安踏主品牌卻明顯慢了下來。

上半年，安踏主品牌收入178億元，按年增長4.8%；經營利潤40億元，只增長了1.2%。

同期，FILA收入150億元，按年增長6.1%，經營利潤達到43億元，已經超過安踏主品牌。

跑得更快的，則是財報裏被統一歸入「所有其他品牌」的迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE等品牌，上半年收入107億元，按年增長44.2%；經營利潤達到35億元，按年增長43.9%，與安踏主品牌只差5億元。 

按各板塊收入倒推，安踏集團上半年新增收入約49.7億元，其中近三分之二來自這些「其他品牌」。

利潤率上的差距更大。安踏主品牌經營利潤率為22.5%，FILA為28.7%，其他品牌則達到33.1%。後者只貢獻了集團24.6%的收入，卻貢獻了接近三成的經營利潤。 

論規模，安踏主品牌仍然坐在第一把交椅上；但論賺錢能力，FILA已經完成反超；論增長速度，迪桑特們更是遙遙領先。

安踏集團，正在變成一家越來越不像「安踏」的公司。

「大哥要回去守城了」

作為集團老大哥，安踏主品牌的增速從去年開始就明顯放緩。

2025年，安踏主品牌實現收入347.5億元，按年增長3.7%，遠低於2024年10.6%的增幅。

到了2026年上半年，安踏主品牌收入177.7億元，仍然是集團規模最大的業務，但與FILA的150.5億元相比，領先優勢已經不算明顯。利潤上的位置甚至發生了反轉。

渠道也在收縮。上半年，安踏主品牌門店數量從去年底的7203家降至7122家，淨減少81家。同期，迪桑特、可隆和MAIA ACTIVE的門店仍在增加。

儘管集團表示，「不會用統一增速目標考覈全部品牌」。但這種高情商發言的另一層意思或許是，在短期內，不再執着於讓主品牌重新回到高增長軌道。

客觀來看，主品牌的降速，不能簡單歸咎於經營出了問題。

首先是體量。安踏主品牌半年收入接近178億元，同期李寧收入152.4億元、特步國際67.95億元、361度61.6億元。即便單獨拿出來，安踏牌仍然是一家規模龐大的運動服飾公司。若繼續提出高增長要求，確實有點強人所難。

再者，整個中國運動服飾市場，都處於承壓狀態。國家統計局數據顯示，國家統計局數據顯示，2026年1月至7月，限額以上單位體育、娛樂用品類零售額按年下降3.5%。安踏主品牌最直接的競爭對手李寧，上半年收入增幅也只有2.8%，低於安踏的4.8%。

或是因此，安踏集團已將未來的打法，從「攻城」調整為「守城」。

集團執行董事、安踏主品牌CEO賴世賢表示，未來將優化效率較低的傳統街鋪，把資源進一步向購物中心、電商和奧萊等渠道集中。簡言之，發展策略將從擴張，轉變為提升店效和渠道質量。

值得一提，賴世賢是在今年7月，才正式接管安踏主品牌的。

上一任主品牌CEO徐陽因家庭原因辭任。在外界看來，徐陽更擅長品牌塑造和零售創新，任內推動安踏升級產品和門店，並曾提出「到2026年實現600億元收入、三年內超越中國耐克」的目標。

這個目標現在看來相當激進。按照2026年上半年的收入簡單翻倍，安踏主品牌全年收入大約為355億元，與600億元仍有不小距離。

接替徐陽的賴世賢擁有財務管理背景，長期參與集團經營和運營管理。很難僅憑一次換帥，就斷言安踏已經徹底放棄擴張，但新任負責人上台的時間和經歷，確實與主品牌當前的任務更加契合。

這亦與「守城」邏輯形成呼應，安踏主品牌要進入另一種敘事了。

「下一個FILA」總算出現了

安踏主品牌回去守城，集團倒也不慌，因為第三條增長曲線已經長出來了。

2025年，迪桑特零售流水突破100億元，成為繼安踏和FILA之後，集團第三個進入百億級別的品牌。2026年上半年，迪桑特流水繼續增長超過25%。

「誰是下一個FILA」，外界已經討論了好幾年。如今看來，迪桑特至少已經先拿到了入場券。

緊跟在後面的可隆，勢頭甚至更加兇猛。2026年上半年，可隆零售流水按年增長超過45%，成為安踏集團旗下增速最快的品牌之一。

迪桑特和可隆快速擴張，也帶動「所有其他品牌」板塊首次跨過半年百億元門檻。上半年，該板塊收入達到107億元，佔集團總收入的24.6%；經營利潤35億元，佔集團經營利潤的29.9%。

相當於用不到四分之一的收入，貢獻了接近三成的利潤。

不過，這組增速需要多解釋一句。安踏在2025年6月完成對狼爪的收購，上年同期只有較短時間納入報表，2026年上半年則是更加完整的並表周期。因此，「所有其他品牌」44.2%的收入增長，不能全部算成迪桑特、可隆等原有品牌的自然增長。

但即便剔除並表因素，迪桑特超過25%、可隆超過45%的流水增速，仍然足以說明，安踏集團的增量正在向這些品牌集中。

看上去有些矛盾，大衆運動市場已經承壓，「迪桑特們」又為何突飛猛進？

原因在於，運動服飾從來不是一塊整齊劃一的市場。消費者可以減少購買普通運動鞋，卻願意為一件滑雪服、一雙越野鞋或者一套瑜伽服花更多錢。大衆運動需求越來越成熟，越野、徒步、騎行、滑雪和攀巖等細分場景卻還在擴張。

就像攀巖，聽起來較為小衆，但據中國登山協會統計，在2020-2024年的短短四年內，中國攀巖市場規模從不足10億元增長至約40億元，翻了4倍。北京一家攀巖館的負責人表示，周末單日最高客流突破1000人次，周末單日平均客流量也穩定在500人次左右，「首次體驗者的熱情超出預期」。

另據國家體育總局統計，2024-2025年，滑雪、騎行、徒步、馬術、滑輪等戶外運動的行業規模，基本實現雙位數增長。

因此，與其形容運動市場「整體低迷」，不如說「進入分化期」更為合適。

過去，很多人買一雙普通運動鞋，主要考慮品牌、價格和舒適度；現在，越來越多消費者希望產品對應更加具體的運動和生活場景。哪怕一年只滑兩次雪、偶爾爬一次山，也希望穿得像個真正懂行的人。

在這方面，迪桑特和可隆天然比安踏主品牌更容易講故事。

迪桑特聚焦滑雪、高爾夫和鐵人三項，專業防寒服飾還因為頻繁出現在東北街頭，被網友稱為「東北省服」。可隆圍繞徒步、越野跑和攀巖建立品牌形象，既可以賣專業裝備，也能承接城市消費者對「山系穿搭」的需求。MAIA ACTIVE則盯住女性瑜伽和健身市場，外界一度把它視為安踏進攻lululemon腹地的一支「長矛」。

這些品牌面對的市場沒有安踏主品牌那麼大，卻擁有更加清晰的消費者、更高的客單價和更寬的利潤空間。

一件安踏基礎款外套賣四五百元，消費者會反覆比較折扣；一件迪桑特滑雪服賣三四千元，購買者更在意麪料、功能和品牌夠不夠專業。細分場景越具體，品牌越容易解釋自己為什麼能賣得更貴。

安踏的小弟們也在繼續強化這些專業標籤。

上半年，迪桑特與中國國家鐵人三項隊、中國國家高山滑雪隊展開合作，並通過讚助上海10公里精英賽等賽事，補充跑步場景。可隆繼續經營徒步和戶外社群，MAIA ACTIVE則提高瑜伽核心產品佔比，希望在女性運動市場裏找到更加穩定的位置。

市場分化浪潮下，安踏在左，「迪桑特們」在右。

入股PUMA，安踏纔剛上牌桌

品牌越來越多，給安踏集團帶來了新的增長，也帶來了路徑依賴的慣性。

每當上一條增長曲線開始放緩，安踏就需要尋找下一個品牌。

2026年1月，安踏再次出手，宣佈以15億歐元、約合人民幣123億元的價格，收購PUMA SE 29.06%的股份。交易預計在2026年底前完成，屆時安踏將成為PUMA的單一最大股東。

這不是一次普通的品牌補位，畢竟PUMA曾與耐克、阿迪達斯並稱為「世界三大運動品牌」。

安踏現有的國際品牌，主要集中在戶外、滑雪、網球和高端生活方式領域。PUMA則覆蓋足球、跑步、訓練、籃球和賽車等主流運動，在全球120多個國家和地區銷售產品。

通過PUMA，安踏第一次大規模進入全球大衆運動市場，也拿到了一張與耐克、阿迪達斯同桌競爭的門票。

不過，「世界三大運動品牌」更像是PUMA過去留下的歷史標籤。

PUMA和阿迪達斯確實「祖上同源」。兩個品牌的創始人是一對兄弟，分家以後分別創立PUMA和阿迪達斯。此後很長一段時間，PUMA也被視為僅次於耐克、阿迪達斯的全球第三大運動品牌。

但現在的PUMA，已經不能穩穩坐在第三把交椅上。它在2025年財報裏提出的目標，恰恰是重新成為「全球前三運動品牌」。

換句話說，安踏買到的不是一個正處在巔峯期的PUMA，而是一個正在努力找回原來位置的PUMA。

2025年，PUMA銷售額按匯率調整後下降8.1%，降至72.96億歐元；持續經營業務虧損6.44億歐元，而2024年同期還是盈利2.81億歐元。年末庫存達到20.6億歐元，淨負債也從上年的1.2億歐元上升至10.64億歐元。

2026年上半年，情況仍未完全扭轉。PUMA實現銷售額35.54億歐元，按匯率調整後按年下降5.2%；第二季度銷售額下降9.4%，其中批發業務下降14%。

PUMA正在主動清理低質量批發渠道、減少促銷並處理庫存，這些動作有助於修複品牌，卻會在短期內繼續拖累收入。公司已經把2026年定義為「轉型年」，預計全年銷售額仍會下降，經營層面也可能繼續虧損。

安踏此時入股，顯然帶有抄底意味，但付出的價格並不算便宜。

此次收購價為每股35歐元，較交易宣佈前PUMA的收盤價溢價約62%。安踏上半年末淨現金約391億元，123億元的交易對價不至於掏空家底，卻也相當於一次拿出接近三分之一的淨現金。

這筆錢全部來自內部現金儲備。安踏願意支付溢價，看中的自然不是PUMA眼前的利潤，而是它積累了數十年的品牌資產、全球渠道和賽事資源。

問題是，這次安踏能不能像過去那樣，將品牌按照自己的方式煥發新春。

過去，安踏改造FILA中國業務時，可以直接收回經銷權、調整管理團隊、重新設計產品和門店。迪桑特、可隆等品牌在中國市場的運營，也處在安踏能夠深度參與的體系之內。

PUMA的情況完全不同。安踏收購的是29.06%的股份，沒有取得控制權。公告中也明確表示，將尊重PUMA的管理文化、品牌獨立性以及德國上市公司的治理架構，目前沒有提出全面收購要約的計劃。

交易完成後，安踏計劃向PUMA監事會委派代表，但PUMA的管理團隊、全球戰略和日常經營，仍然不會完全由安踏說了算。這意味着，安踏最擅長的「品牌加零售」模式，未必能直接複製。

這也讓PUMA成為安踏多品牌道路上最特殊的一筆投資。前面的FILA、迪桑特和可隆，證明安踏會挑品牌，也會把國際品牌在中國重新做大；亞瑪芬則證明，它能通過資本和管理資源幫助一組全球戶外品牌成長。

PUMA要考驗的是另一種能力：在沒有絕對控制權的情況下，安踏能不能影響一家獨立的德國上市公司，讓它重新找回產品、渠道和品牌位置。

這場交易還揭示了安踏多品牌戰略的另一面。

當主品牌慢下來，集團可以用迪桑特和可隆接棒；等這些品牌的基數變大，又需要PUMA帶來更廣闊的全球市場。收購不斷創造新的增長機會，也讓安踏越來越難以停下尋找新品牌的腳步。

買進一家好公司，可以立刻擴大品牌版圖；把它重新帶回增長，卻可能需要五年甚至十年。

安踏已經拿到了PUMA第一大股東的位置，但距離真正與耐克、阿迪達斯在全球市場正面交手，中間還隔着一道題：

先讓PUMA重新站起來。

參考資料：

北京日報《主品牌收入持續降速，全球「掃貨」之後安踏的打法變了？》

觀點網《「中產之寶」拉大車 迪桑特、可隆帶安踏攀上半年營收新高》

虎嗅《迪桑特們狠拉了安踏一把》

新京報《安踏123億「抄底」彪馬背後：運動品牌「三國殺」時代開啓》