文｜觀潮新消費

2022年9月，嗨特購北京西單大悅城旗艦店高調落地，開業頭兩天，海藍之謎、雅詩蘭黛小棕瓶等大牌商品被搶購一空，某款醫用面膜單日賣出約8000盒，門店客流累計突破1萬人次，是無數消費者追捧的網紅折扣店。

目前，這家承載品牌高光的標杆門店已經撤場關閉，店內貨架清空、雜物堆積，物業以商鋪優化改造為由封停鋪面。 

西單店的落幕並非個例，北京西紅門薈聚、朝陽合生匯等多家核心商圈門店接連停業，上海區域門店基本全部清退，整體開店節奏大幅放緩，加盟業務幾乎停擺。窄門餐眼數據顯示，截至2026年7月，全國在營門店僅剩39家，相比巔峯時期縮水超九成。

昔日狂奔的折扣明星，如今正艱難尋求轉型生存之路。

千店藍圖中途夭折

嗨特購的故事始於2021年1月。彼時，正價和高價商品處於「供過於求」的狀態。受經濟環境影響，品牌方銷售預期接連落空，零售商庫存積壓嚴重，為了回籠資金、騰出倉儲空間，大牌們紛紛將庫存以極低價格出清，尾貨市場迅速膨脹。與此同時，許多消費者在疫情反覆下養成了「量入為出」的習慣，社交媒體上湧現了無數臨期食品探店攻略和薅羊毛指南的分享帖，省錢既是被動應對收入不確定性的選擇，也是一種新的消費時尚。剛從去哪兒集團離職的張強盯上這個風口，成立了北京優品酷賣科技有限公司，推出專做臨期生意的嗨特購。他曾任職於阿里巴巴、美團等互聯網大廠，具有較強的零售終端感知與團隊管理等能力，十分擅長在消費變化的節點上找到突破口，基於用戶畫像進行精準投放與流量轉化。

在互聯網老兵的運作下，嗨特購首店在北京望京B1開業便火爆出圈，1元一瓶的依雲礦泉水、三塊五的巴黎水、半價曼秀雷敦等超低價標品，不僅吸引了周邊居民，還有人專程跑來打卡，這家店在當時被人戲稱為「窮鬼天堂」。 

憑藉極致性價比定位與門店超預期的單店模型，嗨特購迅速成為資本寵兒。2021年被險峯長青、高榕創投、覺資投資、光點投資等機構看中，先後完成天使輪和Pre-A輪孖展；2022年再度獲得藍圖創投、QY Capital等機構的A輪孖展。多輪資本助推下，嗨特購開啓狂飆式擴張。2022年開出超200家店，2023年繼續高歌猛進，全年新增31家至268家。2024年8月，張強接受採訪時宣稱門店數量接近500家，直營與加盟比例約1:1，放言未來可能發展到3000家。

不到一個月，創始人的態度突然反轉。9月初，嗨特購官宣加碼供應鏈與技術體系建設，經營重心從「燒錢擴張」轉向「求穩盈利」，戰略變更的消息傳出之前，品牌剛完成億元級B輪孖展，市場傳聞資方對單店盈利、健康現金流提出硬性約束，倒逼張強優先解決盈利難題。結果求穩還未實現，經營卻先一步崩塌。

2025年起，嗨特購傳出拖欠供應商貨款的消息。有供應商在社交媒體上爆料稱，嗨特購拖欠多位供應商貨款，被拖欠三四十萬元的供應商不在少數，更有甚者被欠上百萬元。企查查數據顯示，2024年6月至今，母公司北京優品酷賣科技已9次被列為被執行人，其中有3筆尚未結清，未結金額累計24.15萬元，並被限制高消費、深陷房屋租賃合同糾紛、買賣合同糾紛、勞動合同糾紛等多起司法糾紛。供應商端的裂縫尚未修補，加盟商體系又迅速瓦解。2026年5月，嗨特購面向加盟商的配貨頻次和貨量明顯下降，有供應鏈資源的加盟商自行採購貨源維持經營，沒有獨立採購能力的加盟商只能陸續退場，如今部分在營的加盟店不再從總部進貨，而是完全自力更生。有加盟商透露，投入四五十萬開店，品牌原本承諾的18個月回本徹底落空，連正常補貨都補不了，加盟模式由「共同致富」變成「各自謀生」。

深受其害的還有無數買家。由於履約和售後機制不完善，嗨特購多地閉店後湧現大量投訴，涉及會員權益無法兌現、餘額無法使用和退還以及存在誘導消費等問題。

消費者對嗨特購的投訴內容圖片來源：黑貓投訴

如今，該品牌的微信賬號和抖音賬號都已停止更新，官方小程序也無法正常使用，運營持續惡化、售後履約機制基本癱瘓，消費者連維權的地方都沒有。加盟體系幾乎崩塌、原本的直營體系名存實亡，嗨特購走到這一步，歸根結底是自身短板太多。

尾貨模式徹底失靈

嗨特購的衰敗並非偶然，而是由其商業模式決定的。嗨特購是典型的軟折扣玩家，早期靠超低價定位在市場混得風生水起。門店主要售賣日化產品、休閒食品和酒水飲料等品類，大牌尾貨與臨期食品的佔比非常高，前者更是門店的流量王牌。

這種賺錢模式的命門一目瞭然：「引流品的供給完全仰仗大牌的庫存出清節奏和尾貨品相，嗨特購對這類貨源沒有任何掌控力，對於它來說，優質的低價貨源不是主動創造的，而是等來的」。說得再直接些，嗨特購這類折扣店本質是品牌方的「下水道」，大牌每年都有幾批貨因產品更新換代、包裝變更或是IP授權到期、滯銷等原因不能在正價渠道賣，需要一個獨立渠道接走，嗨特購正是承接這些低價庫存的地方。

可一旦大牌對尾貨有更好的處理方式，或是自己做尾貨生意，嗨特購就得直面貨源斷供的威脅。

以雅詩蘭黛為例，作為嗨特購深度合作的供應商，集團已佈局獨立折扣零售渠道The Cosmetics Company Store承接庫存，品牌方自主消化尾貨的渠道愈發完善，流入第三方折扣渠道的貨源隨之收縮，直接推高了嗨特購的拿貨成本與採購難度。

大牌親自下場，讓嗨特購本就脆弱的供應鏈雪上加霜，終端的造血能力進一步被削弱。

買家喜歡的引流品類雖是動銷主力，但頻頻斷貨，無法實現客流的持續轉化，而普通低價商品在價格上敵不過電商大促、品質又不如正價渠道，不具備太突出的競爭力，門店生態更多還是依賴新鮮感和低價的牌子貨吸引消費者復購，並未形成真正的護城河。

即便後來推出99元付費會員卡、上線抖音團購以及增設二手奢侈品專區，並孵化「強小魯」「木頭奇奇」等自有品牌，試圖擺脫對尾貨的依賴、提高復購與毛利，最終也沒能如願。  

會員制被詬病花錢買折扣、二奢與折扣零售客群需求錯位、自有品牌更是缺乏號召力，無法替代大牌正品成為引流核心，一連串自救動作都未觸及病竈，嗨特購始終困在低價陷阱裏，遲遲未能完成自我升級。

品牌的生存困境遠不止於此，高昂租金更是讓其加速墜落。

嗨特購的門店選址幾乎都在覈心商圈購物中心，租金自然不便宜。有加盟商透露，150-300平方米的標準店型月租金大約在4-6萬元，面積超千平方米的大店月租金保守在十萬元左右。

高租金點位與平價定位明顯不匹配，客流一旦下滑，門店盈利很難對沖房租成本。今年嗨特購因欠租已經被楓藍國際購物中心、華聯BHG Mall常營店及西單大悅城等多家商場公開催繳或終止合作。

中國企業資本聯盟副理事長柏文喜一語道破關鍵：消費者衝着低價來，但賣便宜貨賺不了太多錢，品牌早期還能靠孖展撐門面，可資本故事講不下去後，高租金就成了第一張倒下的多米諾骨牌。

資本介入是把雙刃劍，嗨特購靠孖展快速鋪店，短短几年體量衝至上百家，賬上資金充沛時租金與人力成本構不成什麼壓力，但用「速度換規模、規模換估值」的打法，極容易走進死衚衕。

資方對規模與盈利的雙重訴求，令品牌在發展中左右為難，過度擴張則供應鏈與管理會超負荷，放緩腳步又無法兌現資本的增長預期。最終，既未形成穩定的盈利模式，也透支了規模增長的空間，落得一地雞毛。多重矛盾集中爆發之下，這家始終未能建立起品牌壁壘的折扣零售頭部，淪落到大規模縮店自保的地步，那些苟活下來的門店還面臨回本周期不斷拉長的難題。

遇冷的不只是嗨特購，整個軟折扣賽道都在經歷一場殘酷洗牌。

軟折扣賽道四面楚歌

軟折扣賽道的另一個頭部品牌，好特賣的日子同樣不好過。

2025年底，好特賣被曝陸續關閉北京、廣州、杭州、長沙等核心城市門店，部分城市甚至中止開放加盟，擴張步伐驟然停歇。

這一年新增門店大幅回落至幾十家，加盟策略從「全面擴張」轉向「聚焦核心城市」，供應鏈半徑和管理半徑同步收縮，單店日營業額更是從巔峯時9萬元跌至1萬多元，跌幅接近九成。

軟折扣玩家集體失速，癥結不止於自身對尾貨、臨期的依賴，更關鍵的是這幾年折扣零售競爭過分激烈，能買到便宜貨的地方太多了。

特別是量販零食的碾壓式衝擊，嗨特購們根本喫不消。首先是規模優勢，截至2026年7月底，鳴鳴很忙的簽約門店超30000家、萬辰集團突破20000家，二者GMV合計市場佔有率超75%，呈現雙寡頭壟斷趨勢。 

供應鏈與成本上，量販零食超90%的貨源由品牌直採，並用現款結算的方式議價，從採購環節就壓住了成本；門店紮根社區，既不用擔心客流又能節省房租；前期建立密集的倉儲網絡，將物流費用率維持在0.9%。這套高效可持續的低成本體系，運作起來比軟折扣品牌從容得多。

傳統商超憑藉自有品牌開發能力和大牌直供體系，也紛紛佈局硬折扣賽道。2025年7月，物美推出「物美超值」和「物美+」兩大硬折扣品牌。前者的SKU有1300多種，自有品牌產品佔比超過六成，後者同樣以常態化低價折扣為主要銷售模式，數千款低價商品實現全品類覆蓋，這兩個子品牌是物美吸引客流的核心利器。

2026年5月，華潤萬家與天虹的社區平價超市「萬家家選」與「daily天虹心選」在同日開業，前者超700款商品低於9.9元、自有品牌佔比超60%，後者精選1800個SKU、自有品牌佔比超50%。 

作為硬折扣全球標杆的奧樂齊緊隨其後，從2025年開始走出上海，進駐蘇州、無錫、常州、南京、鎮江、揚州等長三角城市，全年新開約30家門店，2026年一季度門店突破100家，計劃年內新增超50家。就連即時零售都加入了這場折扣戰。盒馬是最激進的玩家，旗下折扣品牌超盒算NB以每月20家以上的速度拓店，2025年新開門店超200家，目前門店總數已突破600家。

步伐稍慢的京東、美團同樣沒有缺席。京東折扣超市已開出9家門店，計劃半年內再開30-50家；美團「快樂猴」門店數突破50家，遠期目標直指1000家。

量販零食、傳統商超等玩家的打法各異，但核心競爭力均源於強大的自主品牌建設，通過直接對接生產環節、跳過品牌方和經銷商等中間環節，從供應鏈上游實現可持續低價。軟折扣則是用「商品價值折損」換取低價，不僅貨源不可控、還很難形成用戶粘性，對比之下，前者明顯比後者穩得多。折扣市場的競爭早已超越單純的價格戰，轉向供應鏈、商品結構、運營能力的全方位效率比拼，曾經靠庫存紅利和資本敘事的玩家開始掉隊，它們敗在不夠高效、不夠系統。

而那些留在牌桌上的玩家，驗證了一個事實：「真正的折扣零售，不是偶爾把一件商品賣得便宜，而是一直保持低價，並將其做成一門可延續的生意」。