出品/茶咖觀察 雷俊

貼着肯德基長大的肯悅咖啡，到了該鬆手的時候了。

社區門口的肯德基旁邊、寫字樓底層的肯德基對面、商場一層的肯德基不遠處——你總能看到那個紅白相間的「K COFFEE」標識。

肯悅咖啡從誕生之初就選擇了依託肯德基門店網絡擴張，大量門店與肯德基共址或相鄰。三年時間，門店數推至3300家。百勝中國首席財務官丁曉在業績會上表示，肯悅咖啡的5000家門店目標的達成時間，已經從原計劃的2029年提前至2027年。

門店快速增加的同時，肯悅的門店網絡也在頻繁調整。

茶咖觀察發現，過去7個月，肯悅咖啡新開1600+家店，關閉或暫停營業660+家門店，幾乎每開兩家，就要關掉一家。

7個月開1600+店

壹覽商業數據顯示，過去7個月，肯悅咖啡累計新開1687家門店，僅次於瑞幸、庫迪和挪瓦，位居咖啡賽道擴張速度前四，其中7月單月開店523家，創下周期內最高紀錄。

華東與華南地區是主陣地。華東地區新增門店593家，佔比35.15%，華南地區新增384家，佔比22.76%。除此之外，華北、華中新增門店佔比也均超過10%，拓店相對活躍，而東北地區佔比僅為3.08%。

肯悅咖啡的高速擴張，與百勝中國尤其是肯德基成熟的門店網絡高度相關。截至7月底，肯德基全國13732家門店中，超六成位於高線城市，肯悅咖啡新增門店也明顯向高線市場集中，在49個二線及以上城市共開設了1128家門店，佔新店比例的66.86%。

兩者在市場分佈上的高度重合，為肯悅複用肯德基已有點位提供了基礎。茶咖觀察發現，肯悅咖啡還依靠肯德基門店網絡進入了校園、高鐵站、醫院及機場等高客流點位。壹覽商業數據顯示，近7個月，肯悅咖啡的新增校園店數與地鐵站店數位列行業第二，火車站及機場店數位列第三。

比如，今年以來肯悅咖啡新入駐杭州東站、寧波站等16座火車高鐵站，懷德地鐵站等12座地鐵站，以及昌北機場等7座機場。西南石油大學、杭州師範大學等49所高校也新開設了門店。從可覈對的門店地址看，所有門店位於肯德基店內或與肯德基共址。

另外，肯悅咖啡還在陝西省人民醫院、佛山和祐醫院等至少5家醫院完成入駐，鳴沙山月牙泉、雲岡石窟、張掖七彩丹霞等至少9家景區也已佈局。

這些特殊渠道的價值，在於它們通常具備較高客流穩定性，但同時對品牌資格、運營能力和供應鏈穩定性提出更高要求。

對一個成立時間不長的咖啡品牌而言，肯悅能夠在短時間內進入大量特殊渠道，很大程度上受益於百勝中國多年積累的物業合作和運營資源。

肯德基解決了肯悅「快速去哪裏開」的問題，但隨着門店越來越多，另一個問題也開始出現：肯德基已有的消費場景，是否都適合咖啡生意？

7個月閉店660+家

高速擴張的另一面是門店快速汰換。

早期，肯悅咖啡大量門店沿用了肯德基已有的點位和消費場景，當規模擴大後，部分場景與咖啡需求之間的匹配程度也開始接受檢驗。

壹覽商業數據顯示，過去7個月，肯悅咖啡關閉或暫停營業662家門店，高峯出現在1月，達208家。

從城市看，今年以來肯悅咖啡關閉或暫停營業門店數排名前十的城市，均為二線及以上的高線城市。廣州數量最多，佔關閉或暫停營業門店總數的17.22%；上海有60家，深圳有48家，三個城市合計佔比超三成。

按門店場景劃分，今年前7個月內共有73家高校店關閉，約佔關店總數的十分之一。以上海為例，關閉或暫停營業的校園店共5家，全部位於肯德基門店內。

一邊進入新高校、一邊關閉既有校園店，說明校園場景仍處於持續篩選階段。學生對價格敏感度較高，寒暑假又會造成明顯的客流波動，不同學校的人口規模、校內商業環境和競爭密度，都可能影響單店表現。

開在肯德基店內的景區門店則呈現較強的季節性特徵。以河北省張家口為例，滑雪場景點門店全部關閉，包括太舞、雪如意、雲頂3家滑雪場，且時間與雪季結束基本重合。

被視為擴張新進展的交通樞紐，同樣在邊開邊關，且無一例外都依託肯德基開設。關店名單中有13家交通樞紐門店，包括成都天府機場T2店、石家莊正定機場安檢內店、蘭州機場T3店、天津西站店等。

從社區、高校到景區、交通樞紐，肯悅一邊繼續進入新的消費場景，一邊關閉部分既有門店，在高速擴張中重新篩選哪些場景更適合咖啡生意。

不過，關店並不意味着肯悅咖啡整體經營表現同步走弱。百勝中國首席財務官丁曉在業績會上表示，隨着現制飲品外賣競爭趨於理性、消費者品牌認知增強，肯悅咖啡目前的日均銷售杯數已經高於「外賣大戰」前。

百勝中國二季度業績材料還顯示，肯悅咖啡為與其共享資源的肯德基門店帶來了中個位數的銷售增量，模塊利潤率也在改善。至少從整體表現看，「肩並肩」模式仍然具備經營價值。

與此同時，終端經營情況仍存在一些不同聲音。小紅書上有網友發帖稱，個別肯悅咖啡門店存在店員「刷單」的情況。由於目前公開信息僅涉及個別用戶，尚無法判斷是否具有普遍性，也不能據此推斷其對品牌整體銷量數據的影響。

圖源/小紅書

但從經營邏輯看，日均銷售杯數本身也只是衡量門店表現的一個維度，租金、人效、客流質量以及不同場景下的消費頻次，都會影響一家門店的經營效果。

因此，相比單純討論門店數量和銷量變化，肯悅當前更值得關注的，是高速擴張之後能否篩選出更穩定的點位模型。

當肯悅咖啡開始主動篩選更符合咖啡消費邏輯的場景，「肩並肩」模式本身的邊界也開始變得明顯。

對於這類門店而言，可選擇的點位首先取決於附近是否已有肯德基，以及現有門店是否具備可供肯悅使用的經營空間。肯德基成熟的網絡提高了肯悅早期擴張的效率，卻也意味着它無法完全按照一家咖啡店自身的面積需求和消費場景自由選址。

肯德基通常需要100至200平方米的經營空間，而咖啡店僅需20至50平方米，小面積模型不僅降低了物業要求，也讓獨立後的肯悅咖啡能夠進入更多寫字樓、商業街區、社區等咖啡消費密度更高的區域。

獨立門店也已經被納入肯悅下一階段的發展目標，從目前佈局看，合肥、瀋陽等城市已經出現多家不依託肯德基物理空間開設的肯悅咖啡門店。

不過，獨立運營後，肯悅咖啡需要自己尋找消費者、建立消費習慣，並驗證單店盈利能力。

換句話說，獨立門店給了肯悅咖啡更大的選址空間，同時也把此前由肯德基承擔的一部分問題重新交還給了肯悅自己。

結尾

過去三年，肯悅咖啡證明了依託肯德基成熟網絡能夠迅速做大規模；而過去7個月的調整則說明規模擴大之後，僅僅「跟着肯德基開」已經不足以回答所有門店經營問題。

現在的肯悅，一方面仍然在藉助肯德基網絡高速擴張，另一方面也開始通過關店重新篩選社區、高校、景區、交通樞紐等不同消費場景。獨立門店，則把這種篩選向前推進了一步。

所以，肯悅真正需要擺脫的並不是肯德基本身，百勝中國的供應鏈、物業和運營能力依然是它的重要資源，它真正需要減少的，是對肯德點子位和自然客流的單一依賴。

合肥、瀋陽等地的獨立門店，正是第一批驗證樣本。它們能否在沒有肯德基門店貼身導流的情況下跑通選址、獲客和單店模型，纔是肯悅咖啡什麼時候能夠真正「斷奶」的關鍵。