從2025年11月至2026年6月底，焰請至少關閉19家門店，2026年上半年沒有新店開出。

　　本文經授權轉載自「真故研究室」

　　ID：zhengulab

　　作者：李雅祺

　　編輯：張鐸

　　海底撈擴張最快的子品牌焰請·烤肉鋪子，正為「跑得太快」付出代價。

　　從2025年11月至2026年6月底，焰請至少關閉19家門店，2026年上半年沒有新店開出。

　　但真正的問題不止焰請一個子品牌，而是海底撈本身。

　　師徒帶教、店長複製、讓服務員相信「雙手改變命運」，是海底撈引以為傲的組織能力。而這套能力，正在失去效力。

　　焰請烤肉持續關店

　　焰請·烤肉鋪子四處關店，宋楠並不意外。

　　她曾在長沙的一家焰請做兼職。短短一年多，先後換了五任店長。她離開時，門店取消了洗頭和編髮，原本留給這些服務的區域，改成了鐵板炒飯檔口。

　　這個改動有點諷刺——「洗頭、編髮、DJ打碟」，本是焰請最醒目的三板斧。

　　焰請是海底撈旗下的烤肉品牌。服務員助烤，提供洗頭、編髮服務；晚上8點以後，店裏又加入花式調酒、舞蹈和DJ打碟，試圖把一部分原本發生在酒吧、夜場的夜間社交消費留在餐廳。

　　焰請桌邊的吸風管吸力很強，甚至能吸住一部手機，但油煙味仍可能殘留。洗頭、編髮就是為了解決這個問題。洗護台上擺着大牌洗髮水、護髮素和戴森吹風機。

　　▲焰請烤肉洗頭

　　至少在最初，這套模型得到的反饋很好。2023年底西安首店開業後很快盈利；2024年開出的西安、義烏、南京等門店，被報道為「當月即盈利」，夜場模塊還能給部分門店帶來約15%的銷售額增量。

　　外部機構當時算出的單店模型同樣樂觀：焰請離海底撈原來的能力並不遠，火鍋和烤肉雖然使用的牛肉部位並不相同，但兩邊的需求合在一起，可以在供應鏈上協同，直接和供應商談「整頭牛」的價格。

　　在這樣的反饋下，焰請很快進入擴張期。海底撈管理層一度給出過未來三年做到400至500家門店的想象空間。2025年上半年，焰請新開46家門店，到6月底達到70家。

　　但2025年底，收縮漸漸開始了。海底撈再未公布焰請具體的門店數量。從2025年11月至2026年6月底，焰請至少關閉19家門店，2026年上半年沒有新店開出。據真故研究室了解，焰請的收縮仍未完成。

　　焰請收縮的原因，不能簡單歸結為「生意不好」。

　　宋楠的門店生意就不錯，冬天和周末、節假日，一天營業額可以做到五六萬元。最忙的那個元旦，店裏只有35張桌子，一天接待了240多桌客人。

　　在華東，焰請也可以做到和熱門烤肉品牌相近的營業額，但需要用更重的人力去維持這套體驗。

　　助烤需要人，洗頭需要人，編髮需要人，到了晚上，駐唱和DJ仍然需要人。

　　而它擴張到幾十家店以後，最先暴露風險的，恰恰是「人」。

　　卡在「人」上

　　焰請並不是完全從外面重新招一支隊伍。管理層和骨幹裏，有不少人從海底撈轉來；普通崗位則同時大量從市場招聘新人。

　　李萌最近準備離職。她告訴我們，門店管理層很多都是從海底撈過來的，相比後來社會招聘進來的員工，他們「更信自己人」。社招員工想真正融入團隊，或者獲得晉升機會，「得花更長時間」。

　　宋楠也感受過這種差異。她說，一些從海底撈轉來的員工會有些「自以為是」，習慣拿過去在海底撈的經驗去說教後來社會招聘進來的員工。

　　她所在的門店，始終沒有「穩定的隊伍」。每個店長都有自己的人；一換店長，新來的會帶着熟悉的員工來，原來的員工裏也有人跟着上一任店長離開。

　　普通員工流動得很快。開業之前，第一批二十多名員工被統一送到西安培訓了大約一個月。後來，這二十多人裏只剩下一人繼續留在店裏，大部分人在開業後一兩個月就陸續離開。

　　門店一邊招人，一邊不斷有人離開。有些新人只做一兩天，覺得太累就不再來了。宋楠隔一個星期再回門店，經常發現身邊一起工作的人已經換了一批。

　　離職的原因之一，就是勞動強度和回報之間的落差。

　　海底撈服務員普遍實行計件工資制，「多勞多得」；而在焰請門店，公開招聘採用的則是固定工資檔位。部分門店曾短暫嘗試過大約3個月的計件制，後來又恢復了固定工資制。

　　對於員工來說，固定工資的問題並不在於「固定」本身，而在於，為了控制人力成本，員工被要求承擔越來越多的崗位，收入卻不會因為多兼一個崗位自動增加。

　　宋楠的崗位是烤肉服務生。面試後的第二天，她便上崗了。沒人系統地教她怎麼烤肉、怎麼服務。她站在其他員工旁邊看，記住步驟。

　　很快，宋楠被要求同時負責三四桌。有時兩張桌子拼在一起坐十幾個人，在工作分配裏也只算一桌。除了助烤，她還要看台、傳菜、收桌；迎賓缺人就去迎賓，其他崗位缺人也要補位。

　　▲焰請烤肉拼桌

　　李萌也經歷過這樣的狀態：「哪兒缺人去哪兒，一個人頂好幾個崗位。既要幹得快，還得一直笑，一忙起來連喝水的時間都沒有。」

　　陳明明近期離職。她入職前面談時說好月薪4300多元、月休四天，入職後卻被安排一人多崗，一個月裏有7—8天被要求協崗。

　　她覺得自己一直被挑刺、被打壓貶低，還被小團體針對，「不想要你就安排一直休假」。實際到手只有2500多元。

　　「一個人幹三四個人的活，最後開的工資不如其他餐廳一半多。」陳明明說。

　　人留不住，又反過來影響那些最依賴人的服務。

　　一個人一次洗頭至少20分鐘，要縮短排隊，就需要增加員工；增加員工又意味着更多工資、設備和空間。

　　宋楠所在的門店，編髮最早有專人專崗，後來變成普通服務員有空時去做，如果實在沒人，就告訴客人暫時沒有這項服務。這家店開業時有兩個DJ，後來兩人先後離開；門店又請過駐唱，做了幾個月以後也離開了。

　　而這些服務並不是沒人需要，取消顯然稀釋了原有的差異化定位。宋楠經常看到消費者在差評裏直接拿焰請和海底撈比較，認為服務「比不上海底撈」。

　　一個擁有十多萬員工、最擅長用服務建立壁壘的餐飲公司，在複製焰請時，遇到了組織能力的問題。

　　所謂組織能力，就是那套「人」的機制，是店經理激勵和單店管理能力。師徒帶教，服務員做到店長，一個店長再帶出徒弟、徒弟出去開新店，靠「雙手改變命運」，把同一套服務無限複製下去。

　　海底撈引以為傲的組織能力，如今出了什麼問題？

　　海底撈組織困局

　　紅石榴原本就不只是一個尋找新品牌的計劃。

　　海底撈希望它同時解決兩個問題：一個是火鍋之外的新增長，另一個是組織。

　　過去，海底撈員工最清晰的上升路徑，建立在主品牌不斷開店之上。服務員做到店長，一個店長再帶出徒弟，徒弟出去開下一家店。新店越來越多，也就不斷產生新的店長、區域經理和管理位置。

　　但海底撈主品牌進入成熟期以後，這條路開始變窄。火鍋店不再像過去一樣高速增加，意味着依附在擴張上的管理崗位也不會無限增加。

　　科目三、賣早餐之類的門店層面創新，帶來的獎勵只是小打小鬧，員工很難再相信「雙手改變命運」。

　　紅石榴計劃，就是為了給人創造新位置。石榴取的是「多籽多福」的意思，公司沒有預先規定應該孵化多少個品牌，而是鼓勵員工不斷提出項目。一度，海底撈內部平均每天可以收到約200個創新項目提報。

　　焰請，是最早長大的那顆「籽」之一。

　　做出焰請的楊華在海底撈工作了二十多年。第一次內部創業做的「五穀三餐」沒有成功，開出的幾家店持續虧損，她自認為不是創業的料；第二次，她才選擇做烤肉。焰請跑起來以後，她多了一個身份：創業委員會「主教練」。

　　海底撈隨後搭起了一套更完整的班子，被稱為「運營五虎將」：副總經理邵志東負責增長業務，常務副總經理宋青負責供應鏈和產品管理，楊華負責創業項目孵化，輪值COO苗喜慶負責門店運營，營銷部長張關平負責場景營銷。

　　五個人幾乎把一個新品牌從產品、供應鏈到門店、營銷所需要的能力都覆蓋了。公司還建立了超過百人的創業者「種子庫」。相比此前讓創業者自己摸索，這一輪紅石榴強調的是集團賦能、批量孵化。

　　這背後仍然是海底撈熟悉的辦法：老人做新事。新品牌最缺的不只是一個產品創意。找鋪位、採購、招人、培訓、開店、判斷一家店到底出了什麼問題，都需要組織經驗。

　　海底撈也試圖把自己最重要的管理資源——店長——直接複製給新品牌。

　　2024年，公司開始推行「雙管店」和「多管店」。按照最初設計，一個成熟店長不再只管理一家海底撈，可以同時負責第二家、第三家店，甚至管理附近的紅石榴品牌。

　　這套機制看上去同時解決了兩筆賬。對公司來說，新品牌不需要每開一家店，就重新培養一個成熟店長；對員工來說，一個人管理更多門店，可以獲得更多收入，也能騰出代理店長和儲備幹部的晉升位置。

　　但後來，多管店並沒有按照最初的設想解決人才問題。

　　在多管店推廣以後，一名正式店長可能同時負責兩家、三家甚至四家門店，「本店」之外更多由代理店長實際經營。正式店長數量從接近1000人減少到六七百人，但代理店長獲得的分潤低於正式店長。

　　原本用來打開晉升通道的制度，反而製造出了新的中間層：正式店長管理更多店，下面出現等待轉正的代理店長和儲備幹部。一些管理者發現，自己承擔的工作量增加了，收入卻沒有按年例增加。

　　宋楠在長沙那家門店的經歷，正是這個問題的縮影。一年多換了五任店長，每個店長都有自己的人，最終也沒有一支穩定的隊伍。

　　2024年底，紅石榴已經孵化11個品牌、74家餐廳。到2025年底，海底撈主品牌之外的餐飲品牌已經增加到20個，一共有207家餐廳。

　　截至2026年6月底，海底撈運營的其他餐飲品牌進一步增加到21個，門店數量卻從207家下降到了183家。其他餐廳經營收入達到12.71億元，按年增長113.1%。

　　▲海底撈營收結構，圖源網絡

　　收入翻倍，門店減少。這組看起來矛盾的數字，其實標誌着紅石榴進入了另一個階段。

　　海底撈最新給出的說法是，從「規模擴張」轉向「效益提升」：重新評估所有在營項目，把人才、選址和其他資源集中給已經得到驗證的品牌，商業模型仍不成熟的項目則放慢開店，或者調整門店。

　　最終被最新一輪篩選出來的，是海底撈大排檔火鍋和如鮨壽司。曾經擴張最快的焰請，沒有出現在這份名單裏。

　　2026年1月，離開CEO職位近4年的張勇重新出任海底撈CEO。他推進的三件事裏，就包括紅石榴和智能中台。三個月後，楊利娟也回來了：她辭去特海國際CEO職務，重新進入海底撈，明確負責統籌推動紅石榴計劃。

　　紅石榴最初想解決的組織問題，並沒有隨着品牌越來越多而消失。某種程度上，它自己也成為了組織問題的一部分。

　　組織能力長在具體的「人」和師徒關係上，不像菜單和供應鏈那樣能被「複製」；紅石榴想用機制替代這種關係，反而製造了新的中間層。

　　而海底撈遇到的問題，並不只屬於海底撈。所有告別快速增長的餐飲企業都面臨着同樣的問題。

　　海底撈過河，摸不着石頭。其他餐飲企業也一樣。