文｜牛刀財經

1992年4月，北京王府井商圈，多了一家掛着「金拱門」招牌的漢堡店。

那是北京第一家麥當勞店，是當時全球最大的麥當勞店，也是三元與麥當勞總部的「合資成果」。

據天眼查顯示，1991年，三元與麥當勞各出資1040萬美元，合資成立北京麥當勞。

而這筆三十五年前的投資，直到今天，還在反哺三元，且比重很大。

據三元股份2026年半年報，當期投資收益達1.56億元，其中僅北京麥當勞一家就達到1.47億元，佔到三元歸母淨利潤的79.5%。

（圖源：三元股份2026半年報）

一家主營業務是「賣奶」的乳製品公司，最大利潤來源是三十多年前投資了一家賣漢堡的公司，三元究竟怎麼了？

01業務「瘦身」收穫成果

2024年以來，三元一直在做一件事——「瘦身」。

先是人員瘦身，總部部門從21個壓縮至14個、人員減少約46%；再是產品瘦身，砍掉一批小衆、低動銷的SKU。

最後，業務瘦身。三元在2025年就提出：聚焦北京、深耕低溫。

一頓操作下來，三元確實甩掉不少「贅肉」，再把有限的業務資源聚焦在區域市場和核心單品上，營收和盈利纔開始慢慢回暖。

今年上半年，三元的管理費用按年下降3.65%、銷售費用按年下降11.23%。

同時，歸母淨利潤按年增長1.15%至1.85億元，營收按年增長4.1%至34.68億元，近五年首次實現半年度正增長。

（圖源：三元股份2026半年報）

收入和利潤都漲了，表面上看確實是好消息，但本質上，這是三元為曾經的盲目擴張「還債」。

2008年起，三元相繼併購重整三鹿、太子奶、八喜冰淇淋等品牌，意欲擴張全國市場。

但結果是，在三元的帶領下，多數被收購的子品牌，並沒有走出自身發展危機，反而成了業績拖累。

2025年財報顯示，三元旗下15家主要子公司中，6家合計虧損約5.42億元，包括湖南太子奶、香港三元（持有法國St Hubert公司49%股權）等。

（圖源：三元股份2025年報）

通過併購建立子品牌走向全國市場的路沒走通，很快，整個乳製品行業又進入需求快速分化、存量競爭加劇的新周期。

馬上贏的最新數據顯示，2026年第二季度，乳製品整體銷售額按年下滑8.5%。

流量、渠道資源等逐漸向頭部品牌集中，三元這類區域品牌本就「度日艱難」，更不用說被收購的「尾部」小品牌。

殘酷的行業現實給三元上了一課。

因此，這一輪歷時近三年的「瘦身」，不僅是三元的主動決策，也是對行業現實的深刻認知。

最終，退回既有優勢的北京市場、重新深耕品牌認知，這既是三元的無奈之舉，也是順應趨勢的必然之舉。

但，階段性的瘦身成功，並不代表業績能一直保持健康。

02保持「健康」纔是難點

今年上半年，三元的業績也潛藏風險。

在營收增長4.1%的情況，三元的主營成本（27億元）按年增長7.4%；毛利率為22.2%，較上年同期下滑2.4個百分點。

為什麼會這樣？三元在財報中表示，公司主動調整了經銷商信用政策與結算周期、扶持優質經銷商並加速終端鋪貨。

去年至今，三元相繼推出低溫鮮奶新品「北京鮮牛奶」和零添加「北京酸奶」，這些新品尚未在市場建立深厚認知，自然需要更大的鋪貨量和營銷推廣。

簡言之，為了推廣新品、增加鋪貨量，三元將經銷商承擔的資金壓力，一部分轉嫁到自己身上。

這確實收穫了成效：今年上半年，三元「北京鮮牛奶」的銷售收入按年增長61.6%。

當然，代價也是有的，而且很大。

今年上半年，三元的應收賬款上升至8.03億元，較年初擴大53%；經營活動產生的現金流量淨額更是按年下滑37.61%，為1.36億元。

（圖源：三元股份2026半年報）

但是，即便三元幫經銷商承擔了現金流壓力，不惜用放寬賬期來刺激經銷商鋪貨，而結果卻是：三元的經銷商在持續流出。

2025年，三元的經銷商淨減少1808家；今年一季度減少266家，到上半年末又減少了109家。

為什麼給到如此大的優惠，三元還是贏不回經銷商的心？

03護城河並不堅固

先說說三元的低溫鮮奶新品，這一品類確實是當下乳製品企業發力的重點賽道。

根據馬上贏的數據，今年二季度，在乳製品整體銷售額按年下滑8.5%的大背景下，低溫奶卻逆勢增長16.9%。

短保、新鮮的低溫奶受到更多消費者歡迎，但作為一款消費品，低溫奶的製作工藝沒有高深的機密，INF（蒸汽浸入式）0.09秒瞬時殺菌是很多企業都在使用的技術。

因為低溫奶產品本身沒有過高的技術門檻，乳製品企業之間最終比拼的就是貨架佔有率和品牌曝光度。這又關係到一家企業的經銷商規模和運營精細度。

讓消費者在更多的渠道看到、刺激購買，這也是消費品企業的基本操作。 

顯然，這不是三元的優勢。

作為一家區域品牌，一味追逐全國市佔率，到頭來可能會「碰一鼻子灰」，迴歸核心利基市場也是必然，這正是三元選擇「瘦身」的基本邏輯。

但三元可以在北京市場發力深耕品牌心智，其他頭部品牌同樣也可以，蒙牛、伊利、君樂寶等都可以投入更多資源，搶佔更多貨架和廣告位。

三元也採取了一些防禦措施，比如邀請北方觀衆更熟悉的影星葛優作為代言人。

不過，北京和其他地方市場不同，外來務工人口衆多，對乳企品牌的消費認知可謂高度多元化，三元作為本地老品牌的消費心智，將受到更多挑戰。

如前所述，消費市場是「開卷考試」，在產品門檻不斷趨近時，頭部乳企可以投入更多資源、做更細化的市場運營；久而久之，消費者的使用習慣也會遷移。

最終，三元在北京市場的「品牌認知護城河」，又能守住多久？

寫在最後

作為一家區域品牌，三元還在經歷「瘦身」轉型的陣痛期，身體（業績）遠沒有達到「長期健康」的狀態。

在產品端，雖然低溫鮮奶新品有較快的銷售收入增長，但官方並未公布收入數字，這意味着新品還處於爬坡期，還需要更多投入來培養消費心智。

在利潤端，剔除投資收益後，三元主營乳製品業務的利潤數字並不好看，提振核心乳製品的增長、實現核心業務自我造血，同樣是個大工程。

在渠道端，相比於給經銷商寬鬆賬期、刺激新品推廣的短期做法之外，長期來看三元需要儘快恢復經銷商對這家傳統品牌的信任，讓經銷商相信跟着三元「能賺錢、有未來」。

這三道考題，要回答好哪一道都不容易，這也將是三元能否熬過轉型陣痛的關鍵大考。