作者 | 博望商業 寧成缺

最近，車企圈的風向，突然變了。

8月下旬，特斯拉Optimus在弗裏蒙特的產線開始投產；幾乎同一時間，比亞迪拿出了自己的第一台人形機器人。往前再數，小鵬的IRON剛完成首輪孖展，一出手就是超9億美元；奇瑞的墨甲天使輪，估值已經喊到25億元；廣汽的慧侖科技孖展超億元。最耐人尋味的是蔚來，李斌宣佈，智能駕駛的負責人出去單幹、創立了一家物理AI公司，蔚來用戰略投資的方式站在背後。

造車的，一個個開始「造人」了。

圈裏人第一反應是「又來蹭熱點了」。但真要沉下心算一筆賬，你會發現這批車企不是跟風，是在做一次產業鏈的複用——把車規級的供應鏈、把造車攢下的製造體系、把工廠裏的場景數據，平移到機器人身上。

問題在於，供應鏈能複用，現金流能不能復刻？這，纔是這一局真正要回答的問題。

01撬動家底：從車規級供應鏈到機器人「國產平替」

說白了，別人做人形機器人，是從零開始攢家底；車企做人形機器人，是把現成的家底換個場景再賣一遍。這份家底，有三樣。

第一樣，是供應鏈。

一台人形機器人，拆開看無非是電機、減速器、傳感器、電池、線束、芯片、結構件。這一串，恰好是一台新能源車零部件清單裏一大半都能找到的東西。

有行業分析指出，電機、執行器、功率電子、永磁體、精密軸承這些零部件，和電動汽車的價值鏈高度重合。

車百會理事長張永偉給過一個數，智能汽車和具身機器人在供應鏈上的重合度，已經超過了60%。落到企業層面更具體——小鵬IRON超過85%的供應鏈合作伙伴與汽車業務重合。

這些數字不是嘴上說說。車規級的電機、車規級的激光雷達、車規級的電池管理系統，本來就是按「耐高溫、耐震動、跑幾萬小時不壞」的標準做出來的，直接搬到機器人身上，省掉的是從消費級往上爬的那一整段坡。這坡，初創機器人公司得老老實實爬一遍，車企已經站在坡頂了。

第二樣，是製造體系。

機器人量產最難的地方，從來不是設計，是「造得出來、造得便宜」。而這件事，恰恰是車企最熟的活。一條汽車產線，動輒幾百道工序、上千個工位，怎麼排產、怎麼把良率穩住、怎麼把BOM成本一分一分往下摳，這套功夫車企練了幾十年。

車企本身就是靠大規模製造和質量控制體系活下來的，成本控制是它的「看家本領」。這套本領搬到機器人上有多值錢，行業裏有一筆賬：國產人形機器人的整機物料成本，只有海外非中國供應鏈方案的三分之一左右。

特斯拉為什麼敢把Optimus放進弗裏蒙特的汽車工廠試產？不是圖那兒地方大，是圖那兒有現成的產線管理、現成的熟練工、現成的質量體系。這份家底，是初創公司想抄都抄不走的。

第三樣，是場景。

機器人造出來，得有地方用、有數據喂。車企自己的工廠，就是現成的場景。

廣汽把GoMate Mini鋪到產線上，乾的活是搬運、上下料、質檢，這些場景車企閉着眼睛都熟——因為那本來就是自家工廠的活。

一邊用、一邊攢數據、一邊迭代，機器人就在自家車間裏，悄悄完成從「能用到好用」的第一跳。這一步，比把機器人賣給一個陌生客戶、再求着人家給反饋，快了不止一個身位。

從研發到量產，從供應鏈到製造體系，汽車產業花了幾十年攢下的工業化能力，正在以極低的邊際成本，向人形機器人身上平移。

02排兵佈陣：激進押注、保守試探與隔岸觀火

既然家底是現成的，這一輪入場的，幾乎家家都在打這張複用牌，只是各家算盤有兇有穩、有輕有重。把六家挨個擺開看，門道就出來了。

小鵬，是最激進的那一個。IRON一上來就是超9億美元首輪孖展，投後估值超63億美元（約430億元人民幣）。

85%的供應鏈重合度，更是直接擺到台面上——潛台詞很清楚：我不是來玩概念的，車的那套東西我能直接搬過來用。

姿態上，小鵬打的是「一魚兩喫」：車是第一曲線，機器人是第二曲線，兩條腿走路。何小鵬的重視程度也很說明問題，從今年6月起，他已經親自掛帥機器人業務的CEO。但激進也意味着燒錢最猛，這筆後賬，得留到後面再算。

奇瑞的墨甲，走的是另一條路。天使輪25億元估值，盤子看着不大，但奇瑞真正的底牌不在這個估值上，而在它手裏攥着的產能和供應鏈議價權。

奇瑞是國內出口量常年居首的車企，製造體系成熟、零部件採購規模龐大，機器人對它來說是一次「製造能力溢出」——把造車剩下的產能和議價能力，勻給一個新品類。

定位上，奇瑞也把墨甲抬得很高，直接列為繼汽車主業、用戶生態之後的「第三增長曲線」核心業務。它賭的是一句話：同樣的東西，我造得比你便宜。

廣汽的慧侖，是最務實的一個。2026年2月孵化成立慧侖科技，隨後宣佈完成超億元孖展。它不喊量產、不畫餅，先在自己工廠裏鋪下數十台GoMate Mini，乾的都是搬運、上下料、質檢這些最基礎的活。

這背後的邏輯是「用場景換迭代」——先在自家車間把產品跑通、把數據攢夠，再談對外。步子慢，但每一步都踩在實地上。

蔚來的玩法，最特別。

李斌自己不下場，而是讓智能駕駛負責人任少卿出去單幹、另起爐竈做物理AI，蔚來用戰略投資的方式站在背後。

這是押「人」不押「產線」——智能駕駛的負責人，是最懂車、也最懂算法量產的那批人，把人放出去單幹，既把風險隔離在了主體之外，又用資本繼續牽着這條賽道的線。有點像孵化，也有點像對沖。

特斯拉，是牌桌上最早入局的那個。

Optimus在弗裏蒙特的產線7-8月啓動投產。但注意，是「小批量SOP量產」。這其實是個信號：連特斯拉這種製造能力最頂尖的玩家，都不敢一上來就放量。把Optimus放進汽車工廠，本身就是複用製造體系和場景的範本，可「小批量」三個字，也把量產的真正難度擺在了明面上。

比亞迪，入局最晚，8月才發布自己的人形機器人「小迪」。但比亞迪手裏有別人缺的那張牌——穩定的汽車利潤，加上全球數一數二的新能源車產銷規模。它的打法，更像是「用造車的家底換一張入場券」，進可攻、退可守，從容得多。

六家車企，六種算盤，看似各打各的，其實都指向同一件事：都相信人形機器人的牌桌上，遲早會有車企的一席之地。

只不過，有人已經押上了重注，有人還在試探水溫。

03生死算力：主業失血與新業務燒錢的雙向擠壓

但熱鬧歸熱鬧，賬得分開算。

先說這筆賬的來路——為什麼車企明知燒錢，還非做不可？答案就藏在汽車行業自己的利潤率裏。

2025年，汽車行業銷售利潤率已降至4.1%。進入2026年，情況還在惡化——1至4月行業銷售利潤率進一步降至3.4%。

價格戰越打越兇，賣車的利潤空間被一壓再壓，車企比誰都清楚：光靠賣車這條路，正在越走越窄。所以它們急着找第二條增長曲線，而人形機器人，恰好是和現有能力高度協同、天花板又極高的那一個。說白了，這不是可做可不做的加分題，是被主業逼出來的一道必答題。

但必答題歸必答題，答不答得起，是另一回事。

這一局真正的變量，最終還是要看：汽車主業，還能不能撐得住。

小鵬是個再典型不過的例子。IRON孖展再漂亮，也蓋不住另一張表：小鵬上半年淨虧損31.2億元。一邊是汽車業務還在為規模、為價格戰失血，一邊是人形機器人要量產、要砸研發、要養產線——兩頭都要錢，錢從哪兒來？

這就像一個人，左手還在還着房貸，右手又去按揭了一套房。房子是好房子，可月供是實打實的。

特斯拉，同樣不輕鬆。2026年第二季度，特斯拉資本支出達到58億美元，自由現金流轉為負約11億美元，是兩年多來首次。錢主要砸在了自動駕駛、AI和機器人上。

馬斯克自己都承認，Optimus的量產是「特斯拉史上最難的製造爬坡」——幾乎所有部件都是全新的，沒有現成供應鏈，大量環節只能關起門來自己幹。他估摸着，初期速度會非常慢，因為產能爬坡的初始階段將會相當平緩且耗時漫長。

再看墨甲。這家估值25億元的公司，2025年前三季度營業收入只有302.85萬元，淨虧損510.46萬元。年收入不過三百萬出頭，估值卻喊到25億，這種「高估值、低營收」的狀態，說白了，得靠母公司持續輸血才能維持。

一邊是主業利潤被一壓再壓，一邊是新業務張着嘴等錢。這不是簡單的「以老養新」，這是雙向擠壓，是所有跨界「造人」車企躲不開的共同命題。

所以判斷就很清楚了：車企入場人形機器人，複用是真複利，但窗口期是真燒錢。誰能用自己的汽車利潤，或者至少是汽車業務穩定的現金流，把機器人從「小批量投產」熬到「規模量產」的那一天，誰就拿到了下一張船票；反過來，誰要是汽車主業本身還在虧，機器人又急着搶跑，那這台機器人，說不定就成了壓垮現金流的最後一根稻草。

複用供應鏈，確實是「近水樓台」。可近水樓台能不能先得月，最終看的，是你熬不熬得到月亮升起來。

車企造車，是把鋼鐵和電池變成移動空間；車企「造人」，是想把鋼鐵和電池，再變成勞動力。從造車到造人，產業的那套家底能搬，商業的那本賬，卻得重新算。

誰能熬過這段窗口期，誰又能等來量產的那艘大船？時間，會給出答案。